Маркетинг

HR-бенчмаркинг исследование AXES Monitor, проводимое компанией AXES Management. бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала Технология бенчмаркинга в работе кадровой службы

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking -- это:

- проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода ;
- установление контрольных точек, разметка ;
- сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) ;
- перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) ;
- анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического ;тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация ;
- отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark -- исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) .

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики . В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко -- как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику ; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые ; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков . На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг (HR -- от human resoures (англ.) -- человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг -- это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др.

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах -- Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Таблица 1

Понятие бенчмаркинга	Целевая характеристика
Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями	Г арантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности
Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций	Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста	Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая
Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов	Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов	С.В. Генералова
Поиск лучших методов	Улучшение деятельности организации	R.C. Camp. Цит. по
Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров	Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности	G.H. Watson. Цит. по
Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации	Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса	Н.В. Владымцев, И. А. Елшина
Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами	Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов	Р. А. Исаев
Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях	Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде представлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Ргісе Water House Coopers.

Таблица 2

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения	Виды бенчмаркинга
Относительно организации	Внутренний
Относительно внешней среды	Открытый	Закрытый
По используемым инструментам	Стратегический	Т актический	Оперативный
Относительно контрагентов	Конкурентный	Совместный	Сочетаемый	Ассоциативный
По степени охвата	Функциональный	Процессный		Глобальный
По уровням	Вертикальный	Г оризонтальный
По показателям (метрикам)сравнения	Основанный на субъективных показателях	Основанный на объективных показателях
Основанный на количественных показателях	Основанный на качественных показателях
По предмету конкурентных преимуществ	Параметры продукции (работ, услуг)	Качество продукции (работ, услуг)	обслуживания клиентов	Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5--8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Планируй -- Делай -- Проверяй -- Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга -- президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5--8, а 10--12 ступеней . Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов:

- определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;
- выбрать компании для сопоставления;
- определить метод сбора данных и собрать их;
- определить текущие уровни качества работы;
- дать прогноз будущих уровней качества работы;
- подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;
- поставить задачи для функциональных областей;
- разработать планы действий;
- провести конкретные действия и мониторинг результатов;
- переоценить стандарты.

В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

- официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);
- отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);
- публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);
- информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);
- внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);
- аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);
- реклама в средствах массовой информации.

Таблица 3

Подходы к реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Р.А. Исаев	Г. Л.. Багиев, Е.Л. Богданова	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владымцев, И.А. Елшина
Выбор объекта для сравнения и улучшения	Определение превосходства	Выяснение предмета	Планирование: определение предмета бенчмаркинга; выделение компаний для сравнения; определение методик поиска информации; сбор данных	Анализ показателей развития и выбор объекта бенчмаркинга	Оценка организации и определение областей для улучшения
Определение показателей (параметров) для сравнения	Выявление партнеров по анализу превосходства	Планирование и организация бенчмаркингового исследования	Определение предмета эталонного сопоставления
успешной компании сравнения)	Выбор лучших	Выбор объекта бенчмаркинга	Выбор партнеров по бенчмаркингу	Поиск эталона и выбор формы сопоставления
Сбор и анализ информации	информации	Сбор и анализ информации	Сбор информации о фактах превосходства	информации
информации	Анализ «разрывов» в показателях и прогнозирование изменения их уровня	Анализ полученной информации; подготовка проекта мероприятий по совершенствованию развития	Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения
Контроль за процессом и повторение анализа	Разработка плана действий	Оценка воздействия предлагаемого круга мероприятий на положение других субъектов рынка
Контроль за процессом	Интеграция: ознакомление с результатами; получение одобрения; постановка функциональных	Внедрение полученного опыта в разрабатываемую стратегию развития	Внедрение полученного в деятельность организации
Внедрение успешных решений и опыта	Внедрение: Разработка плана действий; реализация плана и мониторинг процесса; проверка достигнутых показателей.	Контроль достижения поставленных целей
Совершенствование: достижение лидерских позиций; внедрение полученной практики в процессы	Повторная самооценка и анализ улучшений

бенчмаркинг вознаграждение персонал учет

Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и практикам вознаграждения могут прояснить ситуацию на рынке труда. Исследование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую плату или получить к нему доступ .

Д. Шим и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки организации, но существуют определенные условия и ограничения. В частности, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являются достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организации» . Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркингом в области управления вознаграждением:

- стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики (финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полезность сравнения;
- отсутствие единства в постановке системы управленческого учета расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознаграждения не позволяют однозначно определить лучшие практики;
- обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся из различных методик расчета и могут не отражать реальное состояние сферы социально-трудовых отношений;
- организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их сопоставимость между собой;
- в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информационная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм при интерпретации результатов сравнения.

Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управлении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возможность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проектировании и совершенствовании его системы.

HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

Финансовые HR-иоказатели;

Подбор и продвижение;

Мотивация и удержание;

Обучение и развитие;

Функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

Управление производительностью труда;

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

Снижение текучести;

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

Затрат на персонал как процент от выручки;

Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

Затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Процент обязательного обучения;

Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

Стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресурсов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работниками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АИТ = УС - PC = PC x P(T),

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации некоторое время;

Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятностную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности службы управления персоналом, которая включает

Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании);

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки :

интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управления персоналом, ключевых специалистов,
анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций),
анализ текучести кадров и т. д.

По результатам аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

Ермакова М.Л., Мурзова Л.В.

БЕНЧМАРКИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ: HR- БЕНЧМАРКИНГ

Энгельсский технологический институт (филиал) Саратовского государственного технического университета

В докладе рассматриваются вопросы использования бенчмаркинга на современных предприятиях, виды бенчмаркинга, актуальность использования HR-бенчмаркинг а.

Ключевые слова: бенчмаркинг, виды бенчмаркинга, HR-бенчмаркинг .

In the report questions of use of a benchmarking at the modern enterprises, benchmarking kinds, an urgency of use of a HR-benchmarking are considered.

Keywords: benchmarking, benchmarking kinds, HR-benchmarking.

Ускоренное усиление и обострение конкуренции, вызванное процессами активного развития рыночной среды и глобализацией мировой экономики, заставляет современное отечественное предприятие соревноваться с лучшими компаниями не только на внешнем, но и внутреннем рынках. При таких условиях предприятие должно постоянно осуществлять мониторинг собственных сильных и слабых сторон, находить пути укрепления конкурентных преимуществ, выявлять и ослаблять причины недостаточной эффективности рыночной деятельности, определять и реализовывать стратегические меры. Одним из аналитических инструментов эталонного тестирования, решения определенных проблем и формирования рыночных стратегий является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – очень многосторонний инструмент, который может применяться различными способами, чтобы отвечать самому широкому диапазону требований к улучшению. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа.

Выделяют несколько видов бенчмаркинга:

Стратегический бенчмаркинг

Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности

Бенчмаркинг процессов

Функциональный или общий бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг

Внешний бенчмаркинг

Международный бенчмаркинг

Выбор отдельных видов и областей применения бенчмаркинга на предприятии зависит от поставленных перед ним целей, стадии развития и состояния отрасли, в которой предприятие функционирует.

Какой бы из видов бенчмаркинга не применялся в его основе лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

Основные цели бенчмаркинга:

Повышение доходности и эффективности.

Ускорение процесса изменений и управление им.

Постановка гибких целей.

Осуществление прорыва в области инноваций.

Создание духа постоянной боевой готовности компании.

Преодоление самодовольства организации.

Расширение ее кругозора.

Осознание достижений мирового класса.

Принятие более обоснованных решений.

Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями.

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг. Бенчмаркинг персонала представляет непрерывный процесс повышения конкурентоспособности персонала путем поиска и использования инноваций в сфере труда. При этом акцент делается на поиск инноваций, позволяющих снизить совокупные затраты на персонал, удлинить жизненный цикл товара рабочая сила, развить корпоративную компетенцию, повысить эффективность труда за счет использования конкурентных преимуществ персонала.

HR-бенчмаркинг становится исходной и неотъемлемой базой оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности персонала во многих успешных предприятиях, каждое из которых стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени

Современные организации не могут быть уверены в том, что они будут всегда обладать высоким конкурентным трудовым потенциалом. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что организациям придется постоянно инвестировать в потенциал человеческой производительности. И именно HR-бенчмаркинг позволит действовать не по стандартной схеме, а действовать с тем, чтобы выявить уникальные возможности для формирования предприятием конкурентных HR-преимуществ.

Бенчмаркинг персонала является одним из эффективных способов увеличения уровня конкурентоспособности предприятия. Однако сложность использования данного инструмента приводит к тому, что эффективность процесса бенчмаркинга зависит от факторов экономической среды.

HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование.

Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях.

Использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми.

При проведении успешного бенчмаркинга и переноса передовых практик на собственное «поле» следует учитывать, по крайней мере, три момента:

1. Перенос знаний – это процесс взаимодействия людей; установление соответствующих отношений между людьми предшествует обмену информацией и переносу извлеченных из информации знаний.

2. Изучение и перенос знаний – интерактивный, постоянно идущий и динамический процесс, который не может основываться на статичном содержании знания. Служащие компании изобретают, импровизируют и узнают нечто новое каждый день.

3. Бенчмаркинг берет свои корни из персонального и организационного желания учиться. Здоровое любопытство, а также глубокое уважение к знаниям и горячее желание учиться могут стать настоящими ключами к успеху. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы.

По данным консалтинговой компании Bain and Co последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах бизнеса.

Кроме того, сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

Актуальность данной проблемы обуславливается тем, что большинство фирм работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. В оценке эффективности деятельности бенчмаркинг представляет собой один из основных видов оценки, включая в себя как оценку результатов бизнеса (таких как прибыль), так и оценку процессов (например, внутренних коммуникаций).

Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Теперь уже не достаточно предприятию или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной информации.

Подражание и стремление сравняться с другими проявлялось раньше и проявляется в настоящее время во всех сферах человеческой деятельности: в спорте, культуре, науке, а также в экономике. Подражание другим и стремление сравняться с лучшими в экономике, повысить эффективность производства являются элементом соперничества, конкуренции, стимулом для повышения умений. Предметом сопоставлений могут быть как целые предприятия, так и структуры, места работы, продукты и компоненты. Можем сопоставлять детали, активность и производительность сотрудников, мегапроцессы и др.

Для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много.

Третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли.

Четвертый путь бенчмаркинга - и он очень распространен - это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.

Многие отечественные предприятия давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмаркингом, просто они не используют сам этот термин. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что же касается «официального» бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Применение методики бенчмаркинга позволяет предприятию сделать решительный шаг вперед. Бенчмаркинг имеет своей целью определить приоритеты и наметить точное направление. Бенчмаркинг, как и любая концепция, не лишен недостатков. Не следует его рассматривать как инструмент, обеспечивающий немедленный успех. Подобно тому, как и другие концепции, бенчмаркинг подвергается некоторым ограничениям. Одно из ограничений вытекает из того, что бенчмаркинг рассматривается как процесс нахождения идеального решения. Известно ведь, что идеальных решений нет. Если, однако, фирма считает данное решение идеальным, тогда - внедряя его - все-таки станет обходить условия, которые должны осуществляться для того, чтобы данное решение повлекло за собой ожидаемые эффекты. Поэтому такое понимание бенчмаркинга может привести к умеренным эффектам. Бенчмаркинг является инновационным процессом, а не нахождением идеального решения.

Резюмируя можно сказать, что, бенчмаркинг в России имеет большие перспективы, так как на современном этапе развития мировой экономики он является одним из самых эффективных инструментов, который способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью наиболее успешных предприятий. Активное привлечение опыта других компаний позволяет улучшить организацию бизнес-процессов, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать управленческую структуру и выбрать стратегию деятельности предприятия.

Ценность бенчмаркинга

Бенчмаркинг (сравнение показателей) бывает внутренний и внешний. При внутреннем бенчмаркинге вы сравниваете свои показатели с показателями прошлых периодов или с целевыми (желаемыми) метриками.

Внешний бенчмаркинг позволяет сравнить вашу корпоративную систему обучения с обучением в других компаниях отрасли. Подобное сравнение может быть по отношению к:

лидерам рынка;
средним показателям по рынку;
средним показателям по вашей отрасли (конкурентам).

На основе бенчмаркинга показателей оперативной деятельности T&D системы делаются прогнозы и принимаются решения. Например, эти данные позволяют оптимизировать систему обучения — работать над соотношением интенсивности T&D активностей к T&D бюджету. При тенденции к сокращению бюджета на обучения (об этом сказали почти 20% респондентов опроса Trainings.ru) оптимизация системы обучения будет заключаться в сохранении или даже увеличении T&D активностей при сокращении бюджета (делать больше за меньшие деньги). Наличие у компаний таких данных позволит им понять, за счет чего они могут провести оптимизацию системы, что именно можно изменить, улучшить, где таятся не максимально задействованные ресурсы. Бенчмаркинг позволяет увидеть, какая интенсивность T&D активностей может быть при аналогичных ресурсах.

Продолжительное измерение этих показателей (ежегодно) позволяет видеть, как те или иные ваши действия, корректировки отразились на системе в целом.

Внешнее сравнение позволяет определить ваши сильные стороны. Они являются аргументом в диалоге с топ-менеджментом компании, могут работать на повышение статуса функции обучения внутри компании и на укрепление имиджа компании как работодателя.

Еще более ценно, что бенчмаркинг позволяет увидеть слабые стороны, определить зоны роста в работе вашей T&D системы, т. е. в каких направлениях вам нужно подтянуть, оптимизировать работу.

Бенчмаркинг помогает расставить акценты в управлении T&D системой. Просто сбор данных, как и просто участие в бенчмаркинге, недостаточны.

Внешний бенчмаркинг позволяет понять, насколько вы отличаетесь от других компаний, попадаете ли вы «в рынок». Это нужно знать для того, чтобы, говоря в терминах обучения и развития, увидеть:

покупаете ли вы обучение по рыночной цене или дороже/дешевле, чем остальные;
ваша T&D команда перегружена и люди демотивированы, или, наоборот, «валяют дурака» часть такого дорогого рабочего времени;
и т. п.

Для комплексной оценки эффективности корпоративной системы обучения необходимо использовать все 3 категории показателей. Показатели оперативной деятельности T&D системы позволяют управлять системой, как отдельным бизнесом. Ключевые показатели эффективности (KPI) структуры, отвечающей за корпоративное обучение, — позволят увидеть, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы. Показатели эффективности конкретных обучающих программ покажут собственно эффективность обучения и помогут изменить и усовершенствовать программы.

Ниже мы приводим публикацию Натальи Толстой о функциональности бенчмаркинга в компаниях и эффективном его применении в работе HR-департамента.

"Добрый день всем читающим. Сразу хочу сказать, что в данной статье изложена моя личная точка зрения на то, как использовать бенчмаркинг и когда он действительно может быть полезен. Эта точка зрения отражает мои взгляды в целом на управление персоналом и его связь с бизнесом. Под бенчмаркингом мы будем понимать сравнение своей компании с лучшими практиками на рынке.

Давайте рассмотрим основные этапы построения системы управления персоналом и найдем ответ на вопрос, на каких из этих этапов для нас важен бенчмаркинг.

Создание HR стратегии и постановка основных HR целей

Первый этап — создание стратегии и постановка основных целей в области управления персоналом, которые будут реально способствовать достижению бизнес-целей компании. Этот этап является критически важным, требует глубокой аналитической работы для понимания существующих взаимосвязей между целями бизнеса и показателями, на которых должен концентрироваться HR. В рамках данной статьи мы не будем подробно анализировать данный процесс, я буду рада обсудить этот вопрос со всеми желающими отдельно. Важный для нас вопрос сейчас — нужен ли нам на этом этапе бенчмаркинг и зачем? Мой ответ — уверенное нет.

Вы, конечно, можете почитать различные исследования о том, на какие бизнес-показатели непосредственно может оказывать влияние HR. Это позволит вам определить направление, в котором нужно думать. Но сам процесс создания ваших целей в области управления персоналом уникален. Даже если существует две компании, основная бизнес цель которых на ближайший год одинакова (например, повышение производительности), факторы, влияющие на нее максимальным образом, могут быть для этих компаний различны. Кому-то нужно работать, прежде всего, над обученностью персонала, а кому-то над вовлеченностью. Ситуация зависит от многих параметров, индивидуальных для каждого бизнеса — корпоративной культуры, стиля управления и т. д. Поэтому я рекомендую на данном этапе провести работу по определению бизнес-целей, на которые должен влиять HR, самостоятельно или с привлечением консультантов. Если данная работа будет сделана действительно качественно, это уже огромный шаг на пути вклада HR в достижение бизнес-целей.

Постановка систем в области управления персоналом

Второй этап построения системы управления персоналом — постановка систем, в том числе, системы обучения и развития, привлечения, компенсации и т. д.

Что нас интересует на данном этапе? Чтобы каждая система и их совокупность функционировала с максимальной результативностью и минимальными издержками.

Рассмотрим ситуацию на примере системы обучения и развития. Существуют определенные факторы успеха данной системы, в том числе, качество работы с провайдерами или выбор методов обучения. На данном этапе имеет смысл ставить и измерять KPI системы корпоративного обучения в целом, например, процент не явившихся на обучение или бюджет на обучение 1 сотрудника в год. В этом случае нам очень пригодится бенчмаркинг для сравнения своих данных с другими компаниями.

Так, если средняя цена закупки тренинг-дня на рынке стоит 60 000 рублей, а у вас — 80 000, вы можете сделать определенные выводы. Возможно, вы не очень эффективно взаимодействуете с провайдерами, а возможно — это ваша сознательная политика — покупать самое дорогое и наивысшего качества. Это повод для размышления и сознательного совершенствования. Очень важно не забывать про поставленные на первом этапе цели. Если данные бенчмаркинга говорят, что вы отличаетесь от других компаний (возможно, как вам кажется, и в худшую сторону), но при этом бизнес-цели компании достигаются, не спешите все менять. Конечно, предела совершенству нет и, возможно, вы можете что-то еще оптимизировать без потери качества и результатов для бизнеса, но, возможно, и нет. В любом случае, нужно хорошо подумать.

Реализация HR проектов и инициатив

Третий пункт — реализация проектов и инициатив, вытекающих из поставленных HR целей. Например, возьмем проект кадрового резерва или, как его некоторые называют, актива. Эти проекты начали массово запускаться в компаниях несколько лет назад, при этом далеко не во всех случаях они оказались эффективны. На мой взгляд, одна из причин этого — злоупотребление бенчмаркингом. Все начали изучать кейсы, существующие на рынке в этой области, часто забывая об уникальности своей компании и своих целей, под которые нужен резерв.

Я не говорю, что не нужно изучать чужой опыт, но не нужно принимать решений на основе только чужого опыта, пусть даже и успешного. Это не гарантирует успех вам. Думайте о своих целях и приоритетах, а чужой опыт изучайте, чтобы иметь широкий кругозор и представление о том, где могут находиться грабли, на которые не нужно наступать.

Есть еще один аспект бенчмаркинга, о котором можно подумать, когда речь идет о реализации HR-проектов. Именно для HR-проектов реально измерить эффективность, в том числе и ROI. Если у вас есть возможность получить данные о том, какой показатель ROI бывает на аналогичных проектах, это может быть ценно. К сожалению, подобных данных по России нет, можно попробовать воспользоваться только зарубежными (например, австралийской компании NCVER).

Определение эффективности сотрудников отдела HR

Четвертый этап нельзя назвать этапом, как таковым. Речь идет об эффективности сотрудников отдела HR. Частично об их эффективности будут говорить данные бенчмаркинга, проведенного на втором этапе. Там наверняка будут сведения о том, сколько тренингов в год приходится на одного сотрудника или о том, насколько быстро разрабатываются новые курсы. Также полезно сравнить уровень зарплат.

Но я призываю вас не ограничиваться только этими данными. Есть критичные, на мой взгляд, компетенции для Hr специалиста: понимание сути вашего бизнеса, знание современных HR технологий, готовность брать на себя ответственность за результаты бизнеса. И эти компетенции важнее данных бенчмаркинга. Если у вас такие люди, и вы платите им выше рынка, ничего страшного. Берегите их и цените. Удачи вам!"

Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных и дефицитных ресурсов для российских компаний. Право диктовать свои условия постепенно переходит от работодателей к соискателям, что вынуждает менеджеров по персоналу «держать руку на пульсе» и внимательно отслеживать ситуацию на локальных рынках труда.

AXES Management работает на рынке консалтинговых услуг с 2004 г. Основное направление деятельности - HR-консалтинг: целостные решения для бизнеса и отдельные HR-сервисы. Численность персонала - 20 человек.

Наиболее популярный инструмент мониторинга - обзоры заработных плат. Их использование позволяет компаниям быть в курсе тенденций рынка и предлагать сотрудникам адекватное вознаграждение. Тем не менее с помощью одних компенсаций сложно выиграть «битву за персонал». Во-первых, не многие компании могут позволить себе поднимать зарплаты, во-вторых, высокий доход не всегда выступает главным фактором привлечения специалистов.

Бенчмаркинг

Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, компания должна иметь целостное представление о ситуации на рынке. Его можно получить с помощью бенчмаркинга (от англ. benchmark - точка отсчета, отметка) - процедуры сравнения показателей работы компаний одной сферы. Существуют 2 основных вида HR-бенчмаркинга: и по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности); и по объективным показателям - направлен на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат).

Сторителлинг, или Истории компании как

Применение данной методики позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности и работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника в своей отрасли и регионе присутствия.

Например, факторы привлечения и удержания сотрудников имеют четко выраженную отраслевую специфику и во многом зависят от региона, в котором располагается компания. Так, на большинстве российских металлургических предприятий самые значимые факторы - стабильность и известность (см. рис. 1).

А для сотрудников управляющих компаний, находящихся в Москве, наряду с уровнем доходов и содержанием работы важны перспективы карьерного и профессионального роста (см. рис. 2).

Поговорим более детально о некоторых показателях, используемых в данной методике.

Субъективные показатели

Сегодня все больше компаний проводят регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности работой. Получаемая информация позволяет оценить уровень мотивации и лояльности персонала, не дожидаясь результатов отчета о текучести кадров. Однако итоги опросов содержат абсолютные показатели, тогда как для принятия обоснованных управленческих решений необходимы также относительные значения. Адекватно оценить уровень удовлетворенности сотрудников позволяет использование соответствующих бенчмарок, т.е. «норм удовлетворенности».

Пример

Несколько лет назад в одной из компаний проводилось исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Получив абсолютные значения индекса удовлетворенности (ИУ)*, руководство было удивлено. Оказалось, что сотрудников меньше всего устраивал уровень дохода, хотя размеры вознаграждения в компании были высокими относительно среднерыночных, а лучше всего дело обстояло с обучением (см. рис. 3).

После сопоставления результатов опроса удовлетворенности с данными бенчмаркинга рисунок кардинально изменился. Выяснилось, что недовольство сотрудников размером вознаграждения значительно меньше, чем в других организациях. Зато ИУ системой аттестации и обучением находится на уровне средних значений. Таким образом, использование результатов бенчмаркинга позволило сделать точные выводы и направить ресурсы компании на решение действительно актуальных задач.

Многочисленные опросы удовлетворенности, проведенные среди клиентов AXES Management, позволили заметить следующую тенденцию. Большинство сотрудников организаций, как правило, недовольны размером своего вознаграждения. Причем уровень этой «неудовлетворенности» существенно варьируется в зависимости от категории персонала (см. рис. 4). Так, на производственных предприятиях ИУ уровнем доходов среди рабочих составляет 67 %, а у руководителей - 21 %. В управляющих компаниях значения данного показателя существенно выше.

Знание бенчмарок удовлетворенности для разных категорий персонала в рамках одной отрасли позволяет руководству определить, какие направления работы с сотрудниками являются действительно проблемными и требуют немедленных действий, а какие - находятся в норме. Таким образом, результаты исследования дают возможность правильно расставить приоритеты в работе с персоналом.

Объективные показатели

Данные бенчмаркинга могут применяться не только для оценки удовлетворенности работой, но и для анализа объективных показателей эффективности службы персонала. Например, в исследовании «AXES Monitor. 2007» собирается информация о численности HR-отделов и статистика более чем по 100 показателям, описывающим ключевые задачи управления сотрудниками:
HR-бюджетирование;
подбор и расстановка;
мотивация и удержание;
обучение и развитие.

Данные исследования позволяют руководителям компаний и директорам по персоналу получить ориентиры для оценки эффективности работы HR-службы.

Пример

По результатам исследования «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006» вакансий, приходящихся на одного специалиста по подбору, в промышленных компаниях в среднем в 2,5 раза больше, чем в торговых (см. рис. 5). Имея в работе около 200 свободных позиций на одного рекрутера, сотрудники кадровых служб промышленных предприятий уделяют кандидатам гораздо меньше времени, чем их коллеги из торговых компаний. В обязанности первых входит лишь размещение объявлений о вакансиях, координация встреч претендентов с руководителями и оформление принятых новичков. Соответствие соискателей рабочих специальностей требованиям должности оценивается чаще всего линейными менеджерами. Тогда как в задачи HR-сотрудников торговых компаний помимо оформления входит также первичная оценка кандидатов.

Сравнение показателей компании со средними значениями по отрасли и западными нормами помогает руководителям установить оптимальную численность сотрудников службы подбора в зависимости от решаемых задач и стратегии организации в области управления персоналом. Для оценки эффективности выполнения данной функции в компании рассматривается целый комплекс показателей, таких как затраты на подбор, процент открытых позиций, текучесть кадров в первые полгода работы, время закрытия вакансий и др. Бенчмаркинг помогает выяснить основные причины существующих в организации проблем и определить наиболее приемлемые пути их решения.

Подбор персонала - лишь одна из задач HR-службы. Другая ее важная функция - удержание сотрудников в компании. Как говорилось ранее, они часто бывают недовольны размером своего вознаграждения. Уровень их удовлетворенности доходом и оценка справедливости системы оплаты труда определяются несколькими факторами. Во-первых, степенью соответствия оклада средней зарплате на местном рынке труда. Во-вторых, пониманием связи между уровнем доходов и результатами работы. И, наконец, прозрачностью системы вознаграждения. Рассмотрим подробнее эти факторы.

Статистика исследования «AXES Monitor. 2007» показывает, что при определении размера вознаграждения сотрудников торговые компании в большей степени, нежели производственные, ориентируются на рынок (см. рис. 6). При рассмотрении отдельных категорий персонала можно отметить следующие тенденции:

1. Рыночный уровень зарплат больше всего влияет на доходы рядовых сотрудников торговых компаний - продавцов, кассиров, грузчиков, складских рабочих (на рис. 5, 6 обозначены как «Особые категории»). Как известно, это наиболее дефицитные и «текучие» позиции. Кроме того, мотивационный профиль этих работников ограничивает возможность использования инструментов нематериальной мотивации (таких, как карьерный, профессиональный рост). В этой ситуации для многих компаний зарплата становится основным инструментом привлечения и удержания.

2. Крупные промышленные предприятия являются серьезными, порой, главными «игроками» на локальных рынках труда. Они гарантируют сотрудникам стабильный доход и целый ряд льгот, что является сильным мотивирующим фактором для рядовых служащих. Это позволяет таким организациям в меньшей степени ориентироваться на рынок при определении размера оклада для рабочих, специалистов, а порой, и руководителей. Только в отношении оплаты топ-менеджеров ситуация в производственных компаниях близка к торговым - рынок диктует свои правила игры.

Актуальной проблемой для многих российских компаний остается непонимание сотрудниками связи между уровнем дохода и результатами своей работы. Несмотря на то, что все большее распространение приобретает такой подход к вознаграждению, который учитывает индивидуальные показатели эффективности, в целом доля персонала, охваченного этой системой, незначительна.

Согласно результатам «AXES Monitor. 2007» (см. рис. 7), лишь небольшая часть работников промышленных предприятий получает переменное вознаграждение, зависящее от личной эффективности (КПЭ). Такая ситуация негативно сказывается на удовлетворенности людей, т.к. только наличие четких и прозрачных критериев позволяет понять, какова связь между индивидуальным вкладом человека и размером его зарплаты. Для руководителей и специалистов предприятий премиальное вознаграждение рассчитывается преимущественно на основе показателей подразделения (цеха, отдела). В торговых компаниях влияние результатов индивидуальной работы на уровень доходов выше. Значения данного показателя составляют 51,5 % для руководителей и 32,9 % для специалистов.

Представленные данные отражают лишь небольшую часть показателей, используемых в HR-бенчмаркинге. Выбор тех или иных бенчмарок для применения в работе кадровой службы во многом определяется стратегией и политикой компании в области управления персоналом.

Применение HR-бенчмаркинга позволяет менеджерам по персоналу лучше понять, как строится работа с сотрудниками и какие именно изменения необходимы для победы в борьбе за квалифицированных специалистов. Наш опыт проведения исследований в области управления человеческим ресурсом приводит к выводу о том, что российские компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.