Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель - лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Важность процесса/состояние процесса	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процесс 1	-	Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3	-
Второстепенный процесс	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

№	Функция цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)
3	Учет	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• · показатели «план/факт»:
  • o плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • o плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • o плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • o количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• · сравнение с другим процессом:
• o степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• o наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• · удельные:
• o количество жалоб/общее количество клиентов.

Расчёт эффективности ключевых показателей бизнес-процессов.

KPI (KeyPerformanceIndicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (BalancedScorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

• 1. KPI результата - сколько и какой результат произвели;
• 2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;
• 3. KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
• 4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
• 5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

• 1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• 2. Каждый показатель должен быть измерим;
• 3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс "Материально-техническое обеспечение"

1) Идентифицировать процесс и его результат.

Например ,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности»

2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал).

Например,

входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

• § Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
• § Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
• § Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

• § Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
• § Сотрудники отдела снабжения.
• 3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например , рассматриваемый процесс может регламентироваться:

• § «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
• § «Методикой отбора поставщиков»;
• § «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
• § «Планом закупок»
• 4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример :

KPI 1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;

KPI 2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок;

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство

KPI 3 = А / В х 100%

Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство

5) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)

6) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование)

7) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример :

KPI 6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год

8) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

Где C - Количество обработанных заявок в месяц,

r - Количество рабочих дней в месяце

9) Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Краснослав Краснославович Чупров К.э.н, заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий

Автором настоящей статьи предлагается рассмотреть новый (и на взгляд автора пока единственный) экспресс метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство авторов, изучающих феномен реинжиниринга бизнес-процессов и около существующих методов преобразования процессов, склонны применять в анализе процессов качественные методы оценки бизнес-процессов, либо достаточно трудные для понимания даже бизнес аналитика математические методы и модели. Такая ситуация обусловлена скорее всего недопониманием сущности бизнес-процессов и методов их преобразований. Однако нет желания в данной статье рассматривать проблематику расхождений в понимании теории процессного управления и методов преобразования вышеупомянутых процессов. Автор предлагает окунуться в познание метода, который (несомненно уже был апробирован на ряде проектов, осуществленных самим автором) позволит бизнес аналитикам оперативно оценить состояние исследуемых бизнес-процессов и дать комплексное заключение топ-менеджменту компаний о необходимых мероприятиях для совершенствования недостатков процессов.

В основу анализа управления следует заложить принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

• Моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);
• Попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
• Анализ ключевых показателей.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода в основную формулу эффективности, приведенную выше, следует подставить значения, полученные из расчетов коэффициентов — показателей бизнес-процессов. В целях конкретизации метода следует заметить, что оцениваемые ниже коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом) применимы в большей степени к моделированию процессов, используя методику SADT.

К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:

1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов . Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1. «Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения»

	Вид коэффициента		Значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σk 1 >2,86

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо не эффективная модель бизнес-процесса.

В следующей таблице продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов.

Таблица 2. «Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов»

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1	Σk 1 >2,86
Сложность	Если значение kсл≤0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным	Если значение kсл≥0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается несложным.
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной	При максимальном допустимом значении kпр (0,99) модель бизнес-процессов следует считать не процессной, а проблемной (число «разрывов» в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)
Контролируемость	<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая.	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (kр=1)
Регулируемость	В данном варианте представлен низкий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1	В данном варианте представлен высокий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег=1

Для практического использования описанных выше показателей в настоящем разделе будут даны два варианта примеров бизнес-процессов, в которых фигурируют данные коэффициенты. Именно они будут подвергнуты анализу на предмет выявления эффективности по пяти указанным выше показателям.

Диагностика модели бизнес-процесса.

Данный пример процесса соответствует деятельности производственно-торговой компании ООО «Восток Трейд Импекс». Основная деятельность — производство бакалейной продукции (соусы, кетчупы и т.д.) и дистрибьюция произведенной продукции на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Бизнес-процессы рассматриваемой компании можно разделить на две основные группы:

1. Производственные бизнес-процессы;
2. Коммерческо-сбытовые бизнес-процессы.

Для предоставления возможности произвести расчет по пяти показателям была разработана группой специалистов аналитического отдела модели двух групп бизнес-процессов. Данные модели были разработаны с использованием методологии SADT, с применением стандартов моделирования IDEF и DFD. В рассматриваемом примере использованная методология наиболее удобно сочетается с применяемыми в расчете эффективности пятью показателями. Почему так считается?

Во-первых, методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — иерархическая структура моделирования. В данном примере анализ эффективности учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.

Во-вторых, использованная методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие. Таким образом, при анализе диаграммы процессов не возникает труда установить существование, а затем количество данных элементов процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, так как два показателя используют количественное значение таких элементов модели процессов, как ресурсы и управленческое воздействие.

В-третьих, одними из основных элементов моделирования выступают собственники процессов (СП). СП могут ответить на вопрос об эффективности подведомственного им класса бизнес-процесса. Таким образом, СП в дальнейшем смогут выступить в качестве экспертов, когда будут представлены результаты расчетов пяти показателей.

До проведения расчетов по пяти показателям следует обратить внимание на таблицу, демонстрирующую характеристики вариантов значений, выявляемых в результате расчетов.

Таблица 3. Значения параметров бизнес-процесса

Параметр бизнес-процесса	Количественное значение

Разработанная модель бизнес-процессов производственно-торговой компании состояла из количества параметров отраженных в таблице значений параметров.

На следующем этапе следует произвести визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов на предмет выявления требуемых количественных значений для дальнейшей подстановки их в таблицу значений параметров.

В первом варианте были выявлены и занесены в таблицу следующие количественные значения искомых параметров.

Таблица 4. Значения параметров модели бизнес-процессов

Производственно-торговая компания
Параметр бизнес-процессов	Количественное значение
Количество уровней бизнес-процессов
Количество экземпляров бизнес-процессов
Количество разрывов процессов в экземплярах бизнес-процессов
Количество классов бизнес-процессов
Число собственников бизнес-процессов
Количество использованных ресурсов в бизнес-процессе
Количество «выходов» в экземплярах бизнес-процессов
Количество регламентирующей нормативной документации

На третьем этапе полученные значения должны быть использованы для расчетов коэффициентов показателей эффективности бизнес-процессов. Для расчета полученных значений будут использованы формулы, представленные в основной таблице показателей эффективности.

Таблица 5. Показатели эффективности бизнес-процессов

Показатели эффективности бизнес-процессов	Вид коэффициента	Формулы рассчета коэффициентов	Нормативное значение коэффициента	Полученное значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

На четвертом этапе анализа эффективности процессов следует «расшифровать» полученные значения коэффициентов, на предмет выявления характеристик пяти показателей. Однако до этого следует найти сумму всех полученных значений коэффициентов для определения, к какой из двух групп характеристик показателей эффективности бизнес-процессов относится изучаемый пример процесса. В рассматриваемом случае сумма всех коэффициентов равна 1,8, что относит результаты коэффициентов показателей к первой группе характеристик значений.

Таблица 6. Характеристика показателей эффективности

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1
Сложность	Если значение kсл=0,03, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной. В рассматриваемом примере значение коэффициента равно 0,4 — модель бизнес-процессов считается процессной.
Контролируемость	В случае, когда сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый. В данном случае kотв<1 (0,2), что характеризуется пониженной контролируемостью процесса
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая, что характеризуется, как эффективное использование ресурсов (0,3).
Регулируемость	В данном варианте представлен средний показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1 (0,8). Это говорит о недостаточности регламентации бизнес-процесса.

На последнем этапе анализа следует подвести итог, обобщив характеристики показателей, предоставить заключение о состоянии исследуемых бизнес-процессов — является ли он эффективным либо не является таковым.

В первом примере бизнес-процессов следует сделать выводы о том, что исследованный бизнес-процесс является в большей мере эффективным. Такой вывод следует из следующей подоплеки:

Анализируемый процесс является сложным и отвечает требованиям процессной модели. Что характерно для большинства сложных бизнес-процессов, обладает пониженной степенью контролируемости со стороны СП. Но это нивелируется эффективностью использования ресурсов и средним уровнем регламентации процессов. Таким образом, следует сделать вывод об эффективности исследованного процесса.

Экземпляр процесса — единица бизнес-процесса, входящая в класс бизнес-процесса. В методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity).

Класс бизнес-процесса — объединяет экземпляры бизнес-процессов на одной диаграмме модели (SADT).

Любой бизнес-процесс характеризуется эффективностью. Целью оценки эффективности бизнес-процессов является оптимизация этих процессов, увеличение прибыли и сокращение расходов. Любая фирма должна контролировать свои внутренние процессы по созданию продукта, предлагаемого клиенту. Продуманные и отлаженные бизнес-процессы способствуют высокому уровню качества предлагаемых товаров и услуг. Таким образом, эффективность внутренних бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество услуг этой компании, а именно, качество аудита.

Таким образом, необходимо определить наиболее существенные составляющие процессов в аудиторской фирме, для последующей оценки и оптимизации этих бизнес-процессов с целью улучшения качества предоставляемых компанией услуг – аудита.

Необходимо выбрать правильные показатели процессов, выявить требования клиентов и провести исследования составляющих конкретных процессов, которые связаны с наиболее значимыми характеристиками предоставляемой услуги ‒ аудита, изучить поведенческие и оперативные показатели, которые напрямую связаны с качеством услуги ‒ аудита, финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

В случае, если измерение эффективности опирается только на финансовые показатели, которые получены из систем бухгалтерского учета, полную картину состояния предприятия увидеть практически невозможно. Необходимо учитывать влияние на бизнес-процессы таких факторов, как персонал, отношения с потребителями, инновации, которые порой невозможно оценить финансово, но, тем не менее, они оказывают значительное влияние на стратегическое развитие предприятия.

С этой целью будем использовать сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC )) или систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators ).

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:

‒ добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализацию принятой стратегии;

‒ обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей связанных с целями);

Пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;

‒ получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map ) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации;

‒ предупредить возникновение критических ситуаций.

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета – основоположники концепции управления реализацией стратегии, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы, на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.

При этом должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

В табл. 3 представлена система ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие, и возможностей самого предприятия.

Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.

Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added ) – экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-Measuring entity performances (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель рассчитывается двумя способами:

где – чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; – средневзвешенная стоимость капитала; – сумма инвестированного капитала; – инвестированный в операционную деятельность капитал на начало периода; – рентабельность инвестированного капитала.

где – операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль; 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле

Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами.

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов предприятия.

Вид ЦФО	Структурная единица компании	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Источник информации
Центр инвестиций	Управляющая компания	ROI – рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к инвестициям). EVA – экономическая добавленная стоимость. ROA – рентабельность активов (отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов). Доля управленческих расходов в выручке (отношение управленческих расходов к выручке). Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации)	Консолидированный инвестиционный бюджет. Консолидированный бюджетный баланс. Консолидированный БДР.
Центр прибыли	Подразделения	Исполнение бюджетов: бюджет продаж; БДДС; ИБ. Рентабельность производства. Рентабельность системы управления подразделением	БПУ. ПБ. БДДС. ИБ. Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей Компании /структурной единицы, такие как: бюджет продаж, бюджет товарно-материальных запасов и др.
Центр затрат	Цеха производственных подразделений	Исполнение бюджетов: производства; общецеховых затрат. Производительность труда. Отклонение общецеховых затрат от норматива. Рассчитывается как отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению	Бюджет затрат на производство. Бюджет общецеховых затрат
Центр дохода	Подразделение по реализации продукции	Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, а также по предприятию в целом. Рассчитывается как отношение фактической выручки отчетного периода к плановой	Бюджет продаж

Для применения ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации следует:

– внедрить в существующую бюджетную модель организации ключевые показатели эффективности, связав, таким образом, оперативное управление со стратегическим;

– минимизировать затраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;

– интегрировать личные цели сотрудников в систему общих целей компании, развивая систему мотивации.

Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.

Отчеты центров прибыли (профит-центров), как правило, имеют форму отчетов о прибыли, так как данные структурные единицы несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в отношении поступлений выручки от продаж товаров (услуг), а также от реализации нематериальных активов, основных средств и т.д.

Центр инвестиций содержит как показатели затрат, так и показатели прибыли, поэтому его можно рассматривать как совокупность этих двух центров и применять к нему в равной мере такие же учетно-аналитические инструменты, что и к центру затрат и центру прибыли.

Управление затратами центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и отчетов об их исполнении. Эффективность функционирования этого центра оценивается посредством расчета таких аналитических показателей, как окупаемость вложенного капитала, рентабельность капиталовложений, а также показателей дисконтирования денежных потоков, таких как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности.

Чаще всего центром инвестиций является само предприятие или управляющая компания, поэтому отчетностью служит обычная финансовая отчетность предприятия. При этом для сравнения деятельности различных подразделений внутри компании определяют относительную эффективность подразделения при помощи показателя ROA (рентабельности активов):

При этом активами являются:

1. непосредственные активы каждого подразделения;

2. операционные активы;

3. оборотный капитал.

Кроме того, для удобства оценки результатов деятельности подразделений, которые необходимо сравнивать между собой, показатель прибыли в этой формуле определяется:

1. как прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль каждого подразделения. Данный вид прибыли включает в себя операционные расходы всего предприятия, которые распределяются на каждое подразделение в отдельности;

2. остаточный доход.

ROA можно представить как произведение рентабельности продаж и оборота активов:

Показатель чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок.

К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль.

Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

– решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия;

– перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений;

– расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом, увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается;

– организация системы управления финансами в режиме «он-лайн» при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования;

– создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения;

– создание комплексной системы планирования производства, материально-технического снабжения и обеспечения кадровым составом. При этом система бюджетов является основой сбалансированного управления различными направлениями деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, такие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI), и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Должны быть использованы основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчетов: о финансовых результатах (доходы; операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления/ выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от финансовой деятельности); бухгалтерского баланса (дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток товарно-материальных запасов).

Показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).

Принятие обоснованного управленческого решения возможно благодаря использованию инструментария бизнес-планирования в каждом цикле управления бизнес-процессами, его эффективность можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей.

Анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей в зависимости от выбранных целей (табл. 4).

Таблица 4.

Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей.

Направление оценки эффективности	Цель	Целевая функция	Показатель	Расчет
Финансы	Стабильный рост прибыли	Мах прибыли	Маржинальная прибыль; операционная прибыль; объем продаж
Оптимизация затрат	Min затрат	Постоянные издержки; переменные издержки
Контроль задолженности	Min задолженности	Кредиторская задолженность; дебиторская задолженность; коэффициент оборачиваемости
Клиент	Поддержание имиджа компании как новатора	Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент	Структура продаж; доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли; время освоения продукта
Стабильность рынка	Объем продаж	Темп роста продаж; количество постоянных клиентов
Захват рынка	Доля рынка	Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Увеличение спроса	Прирост объема продаж; количество рекламаций
Положение приоритетного поставщика	Увеличение количества долгосрочных договоров	Доля продаж постоянным клиентам
Производственныепроцессы	Снабжение	Оптимизация поставок материальных ресурсов	Min затрат	Количество поставщиков; количество рекламаций; удаленность поставщиков, время доставки; страховой запас
Производство	Наращивание объемов производства	Мах продукции	Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении; ритмичность производства
Оптимизация использования оборудования	Фондо-, энергообеспеченность; фондоотдача; с фондоемкость; (фондо-, энерговооруженность
Сбыт	Обеспечение темпов роста продаж	Прирост продаж	Уровень товарности
Персонал, обучение	Повышение удовлетворенности сотрудников	Мотивация, стимулирование	Текучесть кадров; увеличение выработки на одного работника
Повышение производительности труда	Мах продукции	Затраты труда, валовое производство
Карьерный рост	Мотивация, расходы на обучение	Уровень квалификации, компетентность; доля реализованных инновационных предложений	где

В таблице – постоянные издержки, тыс. руб.; – переменные издержки, тыс. руб.; – выручка от реализации, тыс. руб.; – операционная прибыль, тыс. руб.; – маржинальная прибыль, тыс. руб.; – объем продаж, тыс. ед.; – цена продукта, тыс. руб./ед.; – кредиторская задолженность, тыс. руб.; – дебиторская задолженность, тыс. руб.; – кредиторская/дебиторская задолженности, тыс. руб.; – коэффициент оборачиваемости; – структура продаж, %; – выручка от реализации i -го продукта, тыс. руб.; – валовая выручка от реализации продукции, тыс. руб.; – доля прибыли от реализации инновационной продукции, %; – прибыль от реализации инновационного i -го продукта, тыс. руб.; – валовая прибыль от реализации продукции, тыс. руо.; – период времени освоения i -го продукта; – временной период на разработку i -го продукта; – временной период на производство i -го продукта; – временно́й период на реализацию i -го продукта; – темп роста продаж; – выручка от реализации, полученная в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.; – количество постоянных клиентов, ед.; – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.; – площадь, м2; – количество рекламаций; – доля продаж постоянным клиентам, %; – объем продаж постоянным клиентам, тыс. ед.; – фондо- (энерго-)обеспеченность, тыс. руб.; – фондоотдача, тыс. руб.; – количество поставщиков; – страховой запас материальных ресурсов, %; – стоимость валовой продукции, тыс. руб.; – коэффициент ритмичности производства; – фондоемкость, тыс. руб.; – среднегодовая (среднесписочная) численность работников, чел.; – численность выбывших работников, чел.; – производительность труда; – затраты труда, чел.-ч; – уровень товарности, %; – количество произведенной продукции, тыс. ед.; – коэффициент текучести кадров; – уровень квалификации.

Проводят анализ добавленной ценности процесса. Любые внутренние процессы в фирме можно разделить на две группы - процессы, добавляющие ценность продукту, и процессы, которые не увеличивают его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса будем использовать для оптимизации бизнес-процессов аудиторской компании. Отметим, что этот критерий эффективности может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

В процессе прохождения по цепочке бизнес-процессов аудиторской компании продукт (услуга) вбирает в себя стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Но добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

Ценность продукта (услуги) растет при добавлении в него таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В итоге, это даст возможность продавать услуги по цене превышающей суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Величину добавленной ценности () рассчитывают по формуле:

где - ценность после обработки, - ценность перед обработкой.

Бизнес-процессы отражают не только, какая работа, где и когда выполняется, но и каким образом это происходит. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки процесса проведения аудита, генерации спроса. Эти измерения можно разбить по таким категориям, как: качество, количество, время, легкость в использовании, деньги. С помощью этих пяти категорий можно выделить наиболее важные критерии оценки эффективности бизнес-процессов. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие бизнес-процессов. Для этого процесс будем разбивать на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Рассмотрим следующие критерии оценки результатов бизнес-процессов:

1. приводит ли процесс к желаемому результату;

2. насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности клиента.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости. При рассмотрении бизнес-процесса предоставления услуги ‒ проведения аудита в фирме заказчика, очевидно, что критерии, которые относятся к результату связаны с качеством проводимого аудита.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество предоставляемых фирмой услуг.

Рассмотрим аудит эффективности бизнес-процессов.

Управленец/владелец от проведения аудита бизнес-процессов получает следующую информацию:

‒ независимую оценку бизнеса, и его текущего состояния;

‒ выявленные проблемные точки с вариантами их устранения;

‒ варианты оптимизации бизнеса, путей экономии средств и человеческих ресурсов;

‒ возможные пути усовершенствования работающих в штатном режиме бизнес-процессов;

‒ варианты развития бизнеса, которые были упущены при текущем планировании деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов прежде всего направлена на:

‒ снижение стоимости и длительности бизнес-процессов.

‒ повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

‒ приведение процессов в соответствиями со стратегиями и целями.

Методология аудита эффективности бизнес- процессов кардинально отличается от методологии традиционного аудита финансовой отчетности.

При оценке эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы целесообразно рассмотреть основные этапы и процедуры, присущие аудиту эффективности бизнес- процессов.

Аудит бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Подготовительный этап. Описание существующих бизнес - процессов, составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

2. Предварительное обследование. Изучение структуры бизнес- процессов, оценка их соответствия стратегии организации, оценка рисков и системы внутреннего контроля, присущих каждому бизнес – процессу.

3. Основной этап. Поиск ключевых бизнес процессов, осуществление по отношению к ним аудиторских процедур и детального экономического анализа.

4. Заключительный этап. Формирование мнения о степени эффективности осуществления и координация бизнес- процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 377

8.4. Показатели оценки бизнес-процессов

Обобщающую оценку деятельности организации позволяют дать показатели оценки бизнес-процессов, с помощью которых следует определить, какие бизнес-процессы и каким образом необходимо совершенствовать, чтобы удовлетворить запросы клиентов и акцио­неров. Показатели для оценки бизнес-процессов классифицируются следующим образом.

Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натураль­ных показателях. Некоторые нефинансовые показатели (продолжи­тельность операционного и финансового цикла, динамика показате­лей производства и реализации в реальном исчислении) могут быть определены по данным финансовой отчетности.

Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом. Они должны быть унифицированы по подразделениям, чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации. Они могут быть специфически­ми для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уров­не организации не предполагается.

Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) пока­затели имеют преимущество в том, что они свидетельствуют о зарож-

378 III. Долгосрочная финансовая политика

дении тенденции до того, пока она окончательно оформилась и про­явилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации об их удовлетворен­ности качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для преодоления тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес-про­цессов для создания добавленной стоимости и достижения финан­совых целей. Однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию: идентификация рынка, инновационный и инвести­ционный процессы, операционный процесс, процесс реализации, послепродажное обслуживание. Одни из самых важных - иннова­ционный и инвестиционный процессы (рис. 8.2), с которых в общем виде и начинается процесс создания добавленной стоимости. Им предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов. Поскольку рыночные потребности неста­бильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный про­цессы, должны быть индикаторы того, насколько организация аде­кватно реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инве­стиционного и инновационного процессов используются показате­ли: затраты на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; затраты на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе актив­ной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; удельный вес нематериальных активов в виде объек­тов интеллектуальной собственности в структуре активов организации. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов использу­ются показатели: фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень его автоматизации и механизации.

Традиционно основной контроль над деятельностью организа­ции был сосредоточен на операционном процессе, инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходи­лась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, основных средств и т.д. Все это приводит к необходимости перенесения ак­центов в оценке деятельности организации с операционного про­цесса на инновационный и инвестиционный.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 379

Рис. 8.2. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

Операционный процесс, который начинается с закупки необхо­димых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом. Главное в этом процессе - эффективная, бесперебойная и своевременная деятель­ность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персо-

380 III. Долгосрочная финансовая политика

нала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов иих отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных пока­зателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается.

Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии оцениваются такими показателями, как время пребывания запасов сырья и материалов на складе; продолжительность производствен­ного процесса; себестоимость продукции в абсолютном и относи­тельном выражении; ресурсоемкость продукции; коэффициенты расходов; производительность труда; потери от брака, простоев, несохранности активов; отношение закупочных цен на ресурсы к рыночным. Отдельный блок - показатели, оценивающие эффек­тивность деятельности центров затрат, обслуживающих операцион­ный процесс: отдела снабжения, доставки, складов, отдела работы с персоналом и другие. Для оценки деятельности таких подразделе­ний используются показатели «затраты, соотнесенные с результата­ми деятельности подразделений». Например, результатом деятель­ности отдела снабжения будет объем закупок, поэтому оценочный показатель - это отношение расходов на службу снабжения к объ­ему осуществляемых закупок. Результат работы отдела доставки - объем перевозок; оценочный показатель отношение расходов на отдел доставки к объему перевозок. Результат работы складов - объем запасов; оценочный показатель - отношение расходов на склады к объему запасов и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений оценивается соотношением затрат на подразделения к выручке.

Процессы реализации продукции и послепродажного обслужива­ния потребителей замыкают цепочку создания стоимости. Для оценки этих процессов используются показатели, которые, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных крите­рия: время, качество и издержки, только в этом случае показатели будут касаться не производства, а процесса реализации продукции. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; время пребывания запасов готовой продукции на складе; срок по­гашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределе­ния; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Система показателей оценки бизнес-процессов позволяет своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 381

разрабатывать стратегию управления бизнес-процессами и на этойоснове повышать общую эффективность деятельности организации. Анализ ситуации. Поскольку исследуемая организация ОАО «XYZ» представляет собой типичный бизнес реального сектора экономики, то и бизнес-процессы можно оценивать традиционными показате­лями (табл. 8.12).

I

Таблица 8.12. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

382 III. Долгосрочная финансовая политика

Окончание табл. 8.12

Значения показателей позволяют (табл. 8.12) сделать следующие выводы.

Инновационные и инвестиционные процессы оцениваются в це­лом положительно. Инвестиционная активность организации высо­ка, что выражается в высоких темпах обновления производственных мощностей, особенно активной части основных средств, а также в высоких темпах прироста фондовооруженности труда. Наличие нема­териальных активов также положительно характеризует деятельность организации.

Операционный процесс оценивается положительно, эффектив­ность производственной деятельности повышается, что выражается в увеличении производительности труда и заработной платы, в сни­жении ключевых показателей ресурсоемкое™ продукции, а также снижении коэффициентов производственных и управленческих рас­ходов. Негативная тенденция, характеризующая операционный про­цесс, - это увеличение продолжительности операционного цикла.

Процесс реализации продукции также оценивается положительно, поскольку рост объема реализации превышает рост емкости рынка,

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 383

маржа прибыли растет, срок погашения дебиторской задолженно­сти покупателями и заказчиками снижается.

Таким образом, эффективность деятельности организации можно оценивать положительно, а решения, принимаемые руководством организации, в целом рациональными.

Базовые параметры политики управления эффективностью дея­тельности таковы:

увеличение производственных мощностей, а также увеличение объема привлекаемого заемного капитала для финансирования модернизации производства и маркетинговой деятельности, что должно привести к росту рентабельности активов при оп­ ределенном увеличении операционного и финансового риска;

повышение оборачиваемости активов, а также эффективности прочих операций для повышения рентабельности собственного капитала;

повышение операционной эффективности (а именно обора­ чиваемости активов и рентабельности продаж); увеличение финансовой активности (мультипликатора собственного ка-

Питала); коррекция дивидендной политики для ускорения

темпов роста бизнеса;

Совершенствование бизнес-процессов: по инвестиционному процессу - контроль за эффективностью использования при­ обретаемого и вновь вводимого в эксплуатацию имущества, в том числе вложений в уставные капиталы дочерних организа-

ций, нематериальных активов и основных средств; по опера­ционному процессу - контроль за продолжительностью опе­рационного цикла, повышение эффективности системы мо­тивации труда, снижение убыточности прочих операций; по процессу реализации продукции - повышение эффективности расходов на оплату труда и прочих расходов в сфере продаж продукции, совершенствование комплекса маркетинга для укрепления рыночных позиций предприятия в условиях уси­ления конкуренции.