Особенности стратегического планирования при разработке международных стратегий. Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили) Аналитичес
Клочко О. А.
к. э. н., доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Стратегии бизнеса" , №9 за 2015 год
Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.
Анализ внутренней и внешней среды при разработке международной стратегии
Анализ внутренней и внешней среды, проводимый с целью поиска источников конкурентного преимущества компании, также имеет свои особенности, когда речь идет о разработке международной стратегии. Наибольший интерес в этом вопросе представляет подход, разработанный британским специалистом в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Он предлагает расширить традиционную схему анализа конкурентного преимущества и включить в нее влияние национальной окружающей среды фирмы. Когда фирмы расположены в различных странах, их потенциал в достижении конкурентного преимущества зависит не только от внутренних запасов ресурсов и способностей самих фирм, но и от условий в национальной окружающей среде, в частности от наличия ресурсов в тех странах, где они занимаются бизнесом . Таким образом, Гранд предлагает дополнить анализ внутренней и внешней среды анализом национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет зарубежные операции.
Следует отметить, что элементы национальной окружающей среды, безусловно, попадают в поле зрения разработчиков стратегии при проведении анализа внешней среды в рамках традиционного процесса стратегического планирования. Однако выделение их в отдельную категорию подчеркивает высокую значимость национальной среды в деятельности международных фирм и заставляет проводить как можно более глубокий и всеобъемлющий анализ этих факторов. Без понимания угроз и возможностей, которые предлагает зарубежный рынок, невозможно вести успешную конкурентную борьбу с местными предприятиями, знающими о нем гораздо больше.
Подход, предложенный Р. Грантом, можно расширить, добавив еще один важный элемент - национальную среду страны происхождения международной компании. Представляет ли собой фирма действительно глобального игрока, для которого не существует национальных границ, или совокупность относительно самостоятельных зарубежных подразделений, начинает она свою деятельность и развитие с домашнего рынка той страны, где была основана? Национальные особенности страны происхождения, в том числе обеспеченность факторами производства, условия конкуренции, институты, поведение потребителей и все, происходящее на домашнем рынке, накладывает яркий отпечаток на ее методы ведения и организации бизнеса, создает определенные угрозы и возможности, недоступные компаниям других стран происхождения. В этой связи национальные факторы страны происхождения играют огромное значение в выборе международной стратегии фирмы и зачастую становятся ее главной основой, особенно на первых этапах развития международного бизнеса компании. В рамках классической схемы стратегического планирования, когда выделяется лишь два направления анализа (внешняя и внутренняя среда), национальные факторы страны происхождения могут найти свое отражение и в том и в другом блоке. Однако в силу их значимости при ведении конкурентной борьбы на международных рынках и разработке международной стратегии целесообразно было бы выделять их в отдельную область исследования.
Таким образом, анализ внешней и внутренней среды для целей формулировки международной стратегии может быть расширен до четырех направлений: анализ национальных факторов страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды.
Наиболее популярным инструментом анализа национальных факторов для целей международного стратегического менеджмента является теория известного американского ученого М. Портера о национальных конкурентных преимуществах. В своей теории автор выделяет четыре основные детерминанты конкурентного преимущества страны (параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм, их структура и соперничество) и две дополнительные детерминанты (случай и правительство) . Данный анализ может быть дополнен и другими значимыми элементами, например динамикой обменных курсов валют, тенденциями в области региональной интеграции, в которых принимает участие государство, глобальными вопросами устойчивого развития и т.д.
Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии
Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности?
В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации .
Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами . Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии. Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга . Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».
После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.
Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.
С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, как разработана международная стратегическая альтернатива, выбран целевой зарубежный рынок и сформулированы корпоративная, бизнес и функциональная стратегия работы на нем. С другой стороны, нельзя не согласиться со специалистами по международному маркетингу и международному бизнесу, которые в силу высокой значимости той роли, которую решения о выборе способа проникновения играют в обеспечении успеха международных операций компании, называют их стратегиями, в связи с чем термин «стратегии интернационализации» глубоко укоренился в терминологии управления международным бизнесом.
Таким образом, для целей международного бизнеса компании необходимо принимать более широкий спектр стратегических решений, чем это происходит в рамках традиционного подхода к формулировке стратегии, разрабатывая не только пирамиду стратегий, но в первую очередь определяя международную стратегическую альтернативу своей деятельности, а также выбирая стратегии интернационализации.
Заключение
Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде.
Последовательность этапов процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии принципиально не отличается от подхода, принятого в стратегическом менеджменте, однако их внутреннее наполнение приобретает новое содержание. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.
Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.
Формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии в международной компании осуществляются не только в рамках существующей в стратегическом менеджменте пирамиды стратегий. Прежде всего, компания должна разработать международную стратегическую альтернативу своей деятельности, после чего можно переходить к формулировке корпоративных, бизнес и функциональных стратегий для рынков разных стран и регионов и определению способа проникновения на них, т.е. стратегии интернационализации.
Список литературы
1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.
2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.
3. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1088 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. - 576 с.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.
9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 38.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. С. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
Одной из основных задач стратегического управления является реализация стратегии развития предприятия. Реализация стратегии осу-ществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегичес-ких, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.
Стратегический план – это инструмент реализации концепции це-ленаправленного поведения организации, а также выполнения ее стра-тегического набора. Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприя-тия и обусловливающую необходимость формирования системы планов и программ.
По своей структуре стратегический план представляет фор-мализованный плановый документ, в котором находит выражение стра-тегический набор предприятия, конкретизированный в отдельных плано-вых заданиях. Необходимыми составляющими стратегического плана являются обеспечивающие планы, программы, сметы, бюджеты. Инстру-ментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.
Система среднесрочного планирования предусматривает опреде-ление последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегических планов) с учетом перспектив развития ры-ночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спро-са, имеющегося ресурсного потенциала.
Текущие планы (тактика) – это краткосрочные стратегии, согласу-ющиеся со стратегическим набором. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических пла-нов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода. Отличительные черты и характеристики тактических планов:
Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами в их развитии.
Стратегические планы практически всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тогда как тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена.
Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа-ции проявляются сравнительно быстро, что позволяет оперативно реа-гировать на выявленные отклонения.
Одним из необходимых условий реализации стратегии является мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Для опреде-ления, какие именно ресурсы имеются, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован-ных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме.
Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показы-вают источники их пополнения, То есть бюджет (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной частей, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.
Кроме общего бюджета предприятия, охватывающего все аспекты хозяйственных операций, бюджеты составляются по каждому отдельно-му подразделению, а также основным функциональным областям дея-тельности фирмы (производству, отдельным проектам капитальных вло-жений и маркетингу).
Адаптивный характер стратегических планов предполагает перио-дическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегией. Важно создать постоянно действующий механизм пере-распределения ресурсов. Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов в другую сферу деятельности для поддержки новых стратеги-ческих инициатив и приоритетов. Новые стратегии требуют существен-ного перераспределения бюджета. Таким образом, через систему бюд-жетов осуществляется реализация тактических планов предприятия.
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии яв-ляется разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персо-нала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.
Механизм мотивации персонала включает предоставление допол-нительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивную критику, большую (или меньшую) ответственность, увеличение (или со-кращение) контроля за работой и предоставление права самостоятель-ных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и ощутимое материальное поощрение и т.д.
Менеджерам высшего и среднего звена следует помнить о том, что политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения, следует использовать, зависит от сложности реали-зации стратегического плана. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на сис-тему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.
При разработке системы поощрений и вознаграждений следует учитывать следующее:
Денежное вознаграждение должно составлять значительную часть всех компенсационных выплат работнику.
Система поощрений должна распространяться на всех управля-ющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим со-ставом.
Система поощрений должна быть строго структурирована и тща-тельно проанализирована.
Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.
Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.
Выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой выпол-нения стратегического плана. Если цель стратегического плана заключа-ется в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, то система вознаграждений должна поощрять деятель-ность, ведущую к снижению издержек. Если рост компании связан с внедрением новой продукции, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этой продукции.
Информационно–аналитическое обеспечение процесса разработки и реализации стратегии
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснован-ность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются. Существующие информационные системы дают руковод-ству предприятий информацию, сориентированную в основном на внут-реннюю среду – технологию, организацию производства, финансово–экономические показатели и т.д. и характеризуют ее.
Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Как правило, отсутствует информация об экономических тен-денциях, научно–технических достижениях, рынки и конкуренцию на них, потребителях и их требованиях. Кроме того, не хватает социально–политической информации, сбором и анализом которой даже научно–исследовательские институты занимаются недостаточно. Все это при-водит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и за его пределами, что не позволяет составлять обосно-ванные прогнозы и принимать стратегические решения по адаптации к будущему и формирования самого будущего.
Стратегические информационные потребности предприятия охва-тывают все, что может повлиять на деятельность предприятия в долго-срочном периоде. Это данные, связанные с изменениями во внутренней и внешней среде, включая форс–мажорные обстоятельства, в том числе информация о событиях, не касающихся непосредственно деятельности предприятия.
К специфическим отличиям стратегической информации относится:
ориентация не столько на микросреду предприятия, сколько на внешнее окружение прямого и косвенного влияния;
анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;
прогнозный характер результатов обработки информации;
большая вероятность субъективизма в объяснении характеристик показателей;
межфункциональный характер информации (необходимость ин-формационного обеспечения отдельных бизнес–процессов), что приво-дит к оперированию большими объемами аналитической и финансовой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационно-го обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор боль-ших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) – это сжатое системное описание наиболее существенных страте-гических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных состав-ляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, кото-рая позволяет принимать те или иные решения по определенным аль-тернативным вариантам. То есть БСД может трактоваться как подсис-тема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевых подборок информации, которые поступают из различных источников и представляют собой, по существу, процесс преобразова-ния совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе разработки и реализации стратегических решений. Хорошо сформированные и обновляемые базы стратегических данных являются основой для стратегического планирования и контроля.
Календарный план
Инструменты реализации стратегии представляют собой следующие пункты:
1. Налаживание партнерских связей с дистрибьюторами и экипажами мегаяхт.
2. Открытие новых офисов и подбор высококвалифицированного персонала
3. Усложнение организационной структуры. Создание офисов, подчиняющихся главному офису.
4. Технологии - работа департамента технологии по разработке и улучшению программного обеспечения и расширения предлагаемых услуг.
5. Управление – организация приведения в жизнь стратегий, постоянный контроль и поиск оперативных решений.
Бизнес-стратегия будет реализована через непосредственное создание офисов пункта приема заказов в портах. Это не требует больших капиталовложений и принесет большую окупаемость. Экипажи будут взаимодействовать с компанией NSY непосредственное и это увеличит уверенность покупателей в надежности данной компании.
Глава 7. Стратегический контроль
Задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника компании NSY и всей команды в целом является важной функцией управления независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии компании и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на оценку достижения конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
Информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
Показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
Подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
Перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. В компании NSY стратегический контроль необходимо осуществлять непосредственно Генеральному Директору совместно с руководителями структурных подразделений. Виды показателей, с помощью которых компания отслеживает изменения представим в виде таблицы.
Таблица 5 - Ключевые показатели деятельности
| Ключевые показатели деятельности | Ответственный |
| Показатели удовлетворенности | |
| рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока | Генеральный директор |
| Показатели привлекательность данного сегмента рынка | |
| Динамика спроса на производимые услуги и прогноз его изменения | Генеральный директор |
| Прибыльность сегмента рынка и прогноз ее изменения | Генеральный директор |
| Уровень конкуренции, возможность вытеснения конкурентами | Генеральный директор |
| Положение на рынке | |
| Уровень удовлетворения потребителей (в динамике, в сравнении с аналогичными организациями, прогноз изменения с учетом тенденций изменения спроса) | Президент |
| Динамика доли рынка | Президент |
| Имидж организации | Президент |
| Внутриорганизационная эффективность | |
| Экономность (затраты на единицу услуги в динамике и в сравнении с аналогами; отсутствие/наличие простоев, дублирования, выполнения безрезультатной, неиспользуемой далее работы) | Генеральный директор |
| Финансовая устойчивость | Генеральный директор |
| Используемость ресурсов | Генеральный директор |
| Динамика состояния основных фондов | Генеральный директор |
| Кадровое обеспечение и перспективы его изменения (в т.ч. привлекательность организации с точки зрения трудоустройства). Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала | Генеральный директор |
| Уровень и динамика дебиторской задолженности, взыскиваемость дебиторской задолженности | Генеральный директор |
| Уровень и динамика кредиторской задолженности и дополнительные затраты, связанные с кредиторской задолженностью (в т.ч. факты привлечения кредитов при наличии достаточного количества собственных средств) | Генеральный директор |
Инструменты реализации стратегического менеджмента организации
К основным инструментам стратегического менеджмента следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль .
Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О.С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 4).
Рисунок 4 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О.С. Виханскому
Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента
|
Инструменты |
Методы анализа |
Результат |
||
|
1. Стратегический анализ |
Обеспечение научной обоснованности принимаемых стратегических решений |
SWOT анализ СТЭП анализ SNW-анализ GAP-анализ |
Экспресс анализ - комплексный анализ Детальный анализ |
Оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации |
|
2. Стратегическое планирование |
Процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив |
матрица Ансоффа матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица БКГ, модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия |
Разработка базовой стратегии Разработка стратегии подразделений |
Перечень альтернативных стратегий |
|
3. Организация выбора и реализации стратегии |
Процесс оценки стратегических альтернатив |
Сопоставление альтернативных стратегий; Выбор оптимальной стратегии; Реализация стратегии |
Выбор стратегии из перечня альтернативных стратегий и ее практическое осуществление |
|
|
Продолжение таблицы 1.2 |
||||
|
Инструменты |
Методы анализа |
Результат |
||
|
4. Стратегический контроль |
Своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер. |
Качественная оценка работы организации Количественная оценка работы организации. |
Выбор контролируемых параметров; Разработка механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин; Разработка и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии. |
Выработка корректирующих мер. Обратная связь. |
Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента.
1. Стратегический анализ.
Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.
Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.
Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ :
Экспресс-анализ;
Комплексный анализ;
Детальный анализ.
Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.
В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.
На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.
Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.
Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.
Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.
2. Стратегическое планирование.
Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив.
Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.
Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.
3. Организация выбора и реализации стратегии.
Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.
Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации .
Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.
4. Стратегический контроль.
Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:
Обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;
Разработка и обоснование системы нормативов;
Разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;
Разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.
Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.
Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:
неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.
Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.
1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.
4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».
5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.
8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается
