Т деловые игры в библиотеке. Тренинг-семинар «Продвижение библиотечных услуг (Брендовые технологии в библиотеках) Деловые игры для библиотечных специалистов

1. 1. Департамент культуры и охраны объектов культурного наследия Вологодской области БУК ВО «Вологодская областная юношеская библиотека им. В.Ф. Тендрякова» Инновационно-методический отдел Тренинг как форма развивающей работы в библиотеке методическое пособие по проведению тренингов 1 Вологда 2013
2. 2. Департамент культуры и охраны объектов культурного наследия Вологодской области БУК ВО «Вологодская областная юношеская библиотека им. В.Ф. Тендрякова» Инновационно-методический отдел Тренинг как форма развивающей работы в библиотеке методическое пособие по проведению тренингов Составитель Е. Пигина Вологда 2013 2
3. 3. ББК 88.492 Т 66 Составитель: Е.В. Пигина, методист ИМО ВОЮБ Редактор: Л.А. Молчанова, главный библиограф Ответственный за выпуск: О.Н. Анфимова, директор ВОЮБ Тренинг как форма развивающей работы в библиотеке: методическое пособие по проведению тренингов / сост. Е. В. Пигина; ред. Л. А. Молчанова; БУК ВО «Вологодская областная юношеская библиотека им. В. Ф. Тендрякова», Инновационно-методический отдел. – Вологда: ВОЮБ, 2013. – 50 с. © БУК ВО «Вологодская областная юношеская библиотека им. В.Ф. Тендрякова», 2013 3
4. 4. Введение Практически любая библиотека старается постоянно совершенствовать свою деятельность, внедряя в нее новые формы работы. Потому что если стоять на месте, не следуя за меняющимися тенденциями в мире, то поток читателей постепенно превратится в небольшой ручеек. Сейчас все чаще можно слышать о тренингах при работе с читателями. Это слово постоянно у всех на устах. Оно стало популярным, модным и применяется практически во всех сферах. Тренинги проводят с детьми и взрослыми, женщинами и мужчинами, в своем коллективе и для других. Особенно эффективны они оказываются для представителей молодого поколения. Возможно, именно поэтому тренинги пришли даже в библиотеку и заняли в ней свою законную нишу. Так что же тренинг из себя представляет на самом деле? Что в них такого, из-за чего библиотекари стали отдавать предпочтение этой форме работы? И как правильно ее использовать? Данное методическое пособие направлено на то, чтобы помочь библиотекарям овладеть методикой проведения тренингов и тренинговых занятий. Надеемся, что оно окажется хорошим подспорьем в вашей работе! 4
5. 5. Что такое тренинг? На сегодняшний день не существует общепринятого толкования понятия «тренинг», что приводит к расширенному его пониманию и обозначению этим термином самых разных приемов, форм, способов и средств, используемых не только в психологической практике, но и в других областях. Один из ведущих специалистов по разработкам и проведению тренингов в нашей стране Ю. Н. Емельянов определяет тренинг как группу методов развития способностей к обучению и овладению любым сложным видом деятельности. Можно с ним согласиться, ведь тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат - это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний и навыков на практике. Относятся тренинги к групповой форме работы. Особенность этой формы в том, что обучающийся занимает в ней активную позицию, а усвоение навыков происходит в процессе проживания, личного опыта поведения, чувствования, деяния. Считается, что впервые тренинговые занятия, направленные на повышение компетентности в общении, были проведены учениками К. Левина в Бетеле (США) и получили название Т-групп. В их основе лежала идея, что большинство людей живет и работает в группах, но чаще всего они не отдают себе отчета в том, как они в них участвуют, какими их видят другие люди, каковы реакции, которые вызывает их поведение у других людей. К. Левин утверждал, что большинство эффективных изменений в установках и поведении людей происходит в групповом, а не в индивидуальном контексте, поэтому, чтобы обнаружить и изменить свои установки, выработать новые формы поведения, человек должен научиться видеть себя таким, каким его видят другие. 5
6. 6. Каковы же преимущества группового тренинга? Перечислим их, выделив сущность и снабдив необходимыми комментариями. 1. Групповой решению опыт противодействует межличностных отчуждению, проблем. помогает Человек избегает непродуктивного замыкания в самом себе со своими трудностями, обнаруживает, что его проблемы не уникальны, что и другие переживают сходные чувства, - для многих людей подобное открытие само по себе оказывается мощным психотерапевтическим фактором. 2. Группа отражает общество в миниатюре, делает очевидными такие скрытые факторы, как давление партнеров, социальное влияние и конформизм. По сути дела в группе моделируется - ярко, выпукло система взаимоотношений и взаимосвязей, характерная для реальной жизни участников, это дает им возможность увидеть и проанализировать закономерности общения и поведения других людей и самих себя, не очевидные в житейских ситуациях. 3. Возможность получения обратной связи и поддержки от людей со сходными проблемами. В реальной жизни далеко не все люди имеют шанс получить искреннюю, безоценочную обратную связь, позволяющую увидеть свое отражение в глазах других людей, отлично понимающих сущность твоих переживаний, поскольку сами они переживают почти то же самое. Возможность «смотреться» в целую галерею «живых зеркал» является, по-видимому, самым важным преимуществом групповой работы, не достижимым никаким другим способом. 4. В группе человек может обучаться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений среди равных партнеров. экспериментирование Если в всегда реальной связано с жизни риском подобное непонимания, неприятия и даже наказания, то тренинговые группы выступают в качестве своеобразного «психологического полигона», где можно 6
7. 7. попробовать вести себя иначе, чем обычно, «примерить» новые модели поведения, научиться по-новому относиться к себе и к людям – и все это в атмосфере благожелательности, принятия и поддержки. 5. В группе участники могут идентифицировать себя с другими, «сыграть» роль другого человека для лучшего понимания его и себя и для знакомства с новыми эффективными способами поведения, применяемыми кем-то. эмоциональная связь, Возникающие сопереживание, в результате эмпатия этого способствуют личностному росту и развитию самосознания. 6. Взаимодействие в группе создает напряжение, которое помогает прояснить психологические проблемы каждого. Этот эффект не возникает при индивидуальной работе. Создавая дополнительные сложности для тренера, психологическое напряжение в группе может (и должно) играть конструктивную роль, подпитывать энергетику групповых процессов. Задача тренера – не дать напряжению выйти изпод контроля и разрушить продуктивные отношения в группе. 7. Группа облегчает процессы самораскрытия, самоисследования и самопознания. Иначе, чем в группе, иначе, чем через других людей, эти процессы в полной мере невозможны. Открытие себя другим и открытие себя самому себе позволяют понять себя, изменить себя и повысить уверенность в себе. 8. Групповая форма предпочтительней и в экономическом плане: участникам дешевле работа в тренинге, чем индивидуальная терапия (и для многих тренинговая работа гораздо более эффективна). Тренер также получает и экономическую, и временную выгоду. Невозможно понять без помощи тренера и группы, что мы собой представляем, невозможно сформировать свою идентичность, пока мы не узнаем, какими нас воспринимают другие люди. Такое самопознание чрезвычайно полезно для становления личности. При этом преодолевается 7
8. 8. психологический дискомфорт и можно получить радость от нового знания о самом себе. 8
9. 9. Виды тренингов Тренинги характеризуются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным основаниям. Если классифицировать тренинги в зависимости от целей, их можно условно расположить от тренингов конкретных умений (цель их - выработка поведенческих навыков) до тренингов личностного роста (в их основе - создание условий для саморазвития участников, развития рефлексивных способностей, повышения открытости к новому опыту). В первом случае опора делается на внешний, поведенческий эффект, который впоследствии может вызвать и изменения личности. Во втором случае основной эффект наблюдается во внутреннем плане - сначала происходят внутриличностные изменения (самооценка, мотивация, ценностные ориентации и т. д.), а потом, как следствие, может измениться и поведение. Соответственно различаются и критерии результативности тренингов - в первом случае они преимущественно объективные (уровень развития тренируемых умений), во втором субъективные, получаемые путем самоотчетов участников о том, что дал тренинг лично им. Поэтому различаются и критерии их результативности. Тренинг общения находится примерно на середине. С одной стороны, он стимулирует социальное развитие участников, создает условия для самопознания, способствует повышению уровня рефлексивности. С другой стороны, с его помощью происходит обучение поведенческим моделям, но касается оно не столько поведения в каких-либо конкретных ситуациях, сколько выработки навыков конструктивного общения в целом. Внутренние изменения параллельно, личности и взаимно «промежуточному» внешние изменения усиливая положению друг в поведения друга. тренинге происходят Благодаря общения такому допускается использование очень широкого диапазона технологий. Их выбор во многих случаях определяется не только решаемыми задачами и особенностями 9
10. 10. тренинговой группы, но и личными предпочтениями и широтой профессиональной подготовленности тренера. Тренинги могут быть классифицированы и по тому, какая система отношений личности выступает в них предметом работы. В частности, по этому признаку могут быть выделены следующие группы тренингов:  «Я-Я»: тренинги личностного роста, ориентированные в первую очередь на внутриличностный контекст работы участников, систему отношений к самому себе, развитие рефлексивных способностей. В данной работе группа выступает средством поддержки и источником обратной связи.  «Я-другие люди»: тренинги коммуникативных умений и различных социальных навыков. Группа служит своего рода «полигоном» для отработки соответствующих умений и навыков. Данный аспект работы наиболее характерен для тренингов общения.  «Я-социальная группа»: тренинги сплочения команды, социальнопсихологической адаптации в конкретном коллективе. Основным предметом работы является некая социальная общность, конкретные участники тренинга рассматриваются как ее члены.  «Я-профессия»: тренинги профессионального самоопределения. Предмет работы - система отношений человека к профессиональной деятельности, а также коммуникативные навыки, необходимые для становления профессионала. Т.е. в ходе тренинга решаются разноплановые задания мотивационного, эмоционального, поведенческого характера:  мотивационные (повышение активности, актуализация потребностей, саморазвитие);  когнитивные (повышение самооценки, коррекция представлений о себе);  эмоциональные (коррекция текущего состояния и формирование умений саморегуляции); 10
11. 11.  поведенческие (формирование эффективных умений и навыков). Заданиями развивающего тренинга являются:  осознание уникальности каждого человека;  формирование позитивной Я-концепции;  развитие способностей познавать себя и других;  формирование навыков самоусовершенствования;  самокоррекция собственного поведения. При работе с группой (чаще всего с детьми и подростками) у тренера возникает вопрос: а стоит ли знакомить участвующих в тренинге с целями и задачами работы? Это представляется целесообразным, поскольку участники должны понимать, что им дает тренинг. В противном случае тренер окажется в их глазах массовиком-затейником, и они будут охотно выполнять лишь упражнения развлекательного плана. Само собой, объяснение задач тренинга должно быть кратким, ненавязчивым, понятным для слушателей, без использования сложной терминологии. Кроме того, участники могут ставить также личные задачи работы на тренинге. 11
12. 12. Организационные аспекты подготовки тренинга Опыт показывает, что рано или поздно библиотекарю предстоит попробовать себя в качестве ведущего (тренера) тренинговой группы. «Классическая схема» подготовки неопытного, начинающего специалиста к такой работе опирается на готовую схему или сценарий. В одних случаях начинающим тренером просто воспроизводится то, что было с ним, когда он был участником учебного или настоящего тренинга. В других - происходит то, что соответствует словам известной песни: «Я его слепила из того, что было». Слабая эффективность или неэффективность вовсе и первого, и второго способа подготовки будет обусловлена тем, что содержание этой специфической работы всегда непосредственно связано с личностью тренера, уникальностью его личности, с его представлениями о целях и задачах тренинга в данных конкретных условиях и его возможностями реализовать задуманное. Отсюда вывод - любой тренинг создается под конкретного тренера и им же осуществляется. Мало того, программа и сценарий тренинга создаются под конкретную группу. Поэтому как бы ни был молод и неопытен специалист, начинать все равно придется, опираясь на собственные представления об этом и реальные возможности. Сначала это может показаться сложным. Однако потом, когда вы разработаете технологию, процесс пойдет гораздо легче и быстрее. Так с чего же начать? 1. Определение темы и цели тренинга как образа будущего результата. Часто ведущий хочет провести тренинг по теме, которая интересна ему самому. Он придумывает завлекательное название, разрабатывает программу, подбирает великолепные, как ему кажется, психотехники... А на тренинг никто не приходит, группу сформировать не удается. 12
13. 13. Все же исходить надо не только из собственных интересов (впрочем, их надо тоже обязательно соблюсти, иначе тренинг получится скучным), но и из реальных запросов и трудностей реальных людей. Ответьте себе на простые вопросы:  Что хотят получить будущие участники группы?  Чего группа и каждый ее участник реально смогут и должны достичь?  Что я смогу и должен для этого сделать?  Каков будет конечный результат нашей работы? Чем более ярким, конкретным и правдоподобным будет образ будущего результата, тем больше шансов, что вы этот результат получите. 2. Состав группы. Кто будет в группе? Сколько человек? Каково будет соотношение мальчиков и девочек, мужчин и женщин? В чем заключаются психологические особенности участников? Группы бывают мужские, женские и смешанные. Конечно, оптимальный вариант - это 50 на 50. И те, и другие в присутствии противоположного пола лучше работают, потому что сказывается природа. Даже в группе женщин, где всем лет по 20 и среди них только один мужчина, которому, к примеру, 66 лет, все равно природа срабатывает. Разница в статусе участников тренинга может влиять на работу группы положительно. Это интересное взаимодействие - возможность посмотреть на ситуации более широко, с разных сторон, возможность понять, что думает мой начальник и мой подчиненный. Можно установить более тесные взаимосвязи и в целом улучшить обстановку в организации. Конечно, бессмысленно брать рабочего с конвейера и генерального директора в одну группу - это просто ни к чему. У них нет пересечений по работе. Люди могут работать в одной группе, если они пересекаются в своей прямой деятельности. Если разница в статусах слишком большая, то следует заранее обговорить, что этот барьер снимается лишь на время, и участники должны 13
14. общаться друг с другом по имени и «на ты». Это только здесь, на тренинге, только во взаимодействии внутри круга. Что касается объема группы, специалисты отмечают, что это зависит от целей и задач работы, но в большинстве случаев речь идет о таких оптимальных параметрах как: не менее 3-4 и не более 30 участников. В частности, группы личностного роста обычно включают 8-15 человек. 3. Время, место и продолжительность тренинга. Нужно сразу спланировать, где и сколько всего будет проведено тренинговых занятий. Как часто будут проходить встречи? Сколько времени будет длиться каждое занятие? Санитарно-гигиенические нормы, психологические требования и технические условия предусматривают следующее: 1) помещение для занятий должно быть просторным и достаточно вентилируемым, звукоизолированным и располагаться в месте, обеспечивающем отсутствие случайного постороннего вмешательства и помех работе. Желательно, чтобы на каждого участника приходилось не менее 5 м2; 2) не рекомендуется проводить тренинг в том же помещении, где у участников проходят другие мероприятия; 3) 10-15-минутные перерывы в работе делаются в среднем через полтора-два часа. Конкретное время прерывания работы, как правило, зависит от уровня завершенности выполнения того или иного блока программы, возраста и других возможностей участников. 4. Формулировка проблем. Необходимо четко и ясно сформулировать проблемы, которые предстоит решить в процессе тренинга. 5. Цели и задачи. При построении как тренинга в целом, так и отдельных занятий следует определить цель проводимой работы, продумать и сформулировать задачи, требующие решения. Данный этап порой вызывает у тренера 14
15. 15. скептическое отношение, воспринимается как пустая формальность. Однако подобная позиция чревата опасностью того, что процесс прохождения тренинга превратится в самоцель, а обучающий и развивающий потенциал занятий может быть утрачен. Ведь именно цели и задачи служат путеводными маяками в работе, основой выбора используемых в тренинге упражнений, именно на них делается акцент при обсуждении упражнений и получении обратной связи. Цель направлена на разрешение проблемы. Далее она конкретизируется в задачах. Если цель указывает общее направление работы, то вторые раскрывают конкретные шаги, необходимые для данного движения. Цели и задачи должны быть реалистичны, т. е. достижимы в условиях тренинга с учетом отведенного для занятий времени, и в то же время не слишком простыми. Иногда чересчур амбициозные задачи становятся серьезной проблемой в работе. 6. Определение методов тренинга. Это могут быть ролевые игры, ситуационные игры, дискуссии, упражнения в парах и тройках, демонстрации, «мозговой штурм», разбор случаев (case study), моделирование, анализ видео- и аудиоматериалов, микролекции и др. В идеале при создании авторского тренинга игры и упражнения должны бы быть авторскими разработками. Но начинающему тренеру обычно приходится обращаться к профессиональной литературе и пользоваться уже известными техниками. Важно, чтобы эти техники работали на решение поставленных задач. Обычно в книгах и сборниках указываются цели описываемых упражнений; если же указания нет, тренеру придется самому оценить их пригодность для своего тренинга. 7. Выделение блоков тренинговой программы. 15
16. 16. В соответствии с выделенными на третьем и четвертом шагах проблемами и поставленными целями можно определить те блоки (или модули), которые должны быть в тренинге. Возьмем в качестве примера структуру блоков, описывающую ситуацию неприятия и агрессии шестиклассников (потому что библиотеки часто имеют дело с молодой аудиторией читателей) в отношении новичков, пришедших в их класс и по какому-либо признаку отличающихся от них (особенностью внешности, манерой вести себя или одеваться и т.п.). Следует учесть, что полная реализация всех блоков значительно увеличит длительность тренинга. Каждый блок может быть превращен в отдельный тренинг, то есть данная программа имеет модульный характер. Вместе с тем в каждом модуле группа будет проходить те же стадии, что и в целостной тренинговой программе. Необходимо рассчитать, сколько занятий надо включить в каждый блок. При этом рекомендуется учесть возможные перерывы в занятиях, вызванные праздниками, каникулами и т.п. Скажем, если вы начинаете тренинг во второй половине сентября и проводите занятия раз в неделю, то, вероятно, до осенних каникул вам удастся провести не более семи занятий. Тогда можно, например, два занятия посвятить первому блоку, то есть 16
17. 17. мотивированию участников, «разогреву» перед глубокой работой, а пять включить в блок развития толерантности. 8. Составление поминутного расписания программы тренинга. 9. Подготовка методических материалов. 10. Подготовка оборудования. Минимально необходимые требования к оборудованию: стул (при необходимости и стол) на каждого участника; доска (стенд для вывешивания плакатов или флипчарт); цветные карандаши (или фломастеры), краски и кисточки на каждого участника; листы плотной бумаги в достаточном количестве (формата А4 и А3); картонные карточки (размером 9 х 12 или чуть меньше); маты; набор разнообразных игрушек. Желательны: телевизор; видео- и аудиомагнитофоны, компьютер; зеркала на стенах, скрываемые шторками. Во всех случаях отсутствие подготовки к проведению тренинга повышает риск провала до 50%. А эффективность ОБЯЗАТЕЛЬНО будет ниже возможной. А значит, готовиться все-таки надо. 17
18. 18. Структура тренинга Одной из проблем содержания развивающей работы является вопрос о количестве игр и упражнений, используемых в ходе занятий. Замечено, что наибольший развивающий эффект достигается тогда, когда наиболее полно используются потенциальные возможности каждого упражнения, включенного в занятие, а не за счет увеличения количества упражнений. Это означает, что, с одной стороны, в работу следует включать сложные, многофункциональные упражнения, позволяющие решать несколько задач, а с другой стороны, каждое упражнение необходимо проделать несколько раз, усложняя его и передавая функции ведущего участнику. Если упражнение полностью отработано, но нравится участникам, можно продолжать выполнять его до тех пор, пока к нему не утратится интерес. Перегрузка занятий новизной и разнообразием снижает эффективность и значимость проводимой работы. Чтобы этого не произошло, необходимо разработать общую структуру тренинга: 1. Введение. Заключается в кратком рассказе о предстоящем тренинге, лаконичном информировании о цели, задачах и форме работы. 2. Знакомство. Может проходить в двух вариантах, что определяется аудиторией и предпочтениями тренера. Первый – это поочередное представление участников по кругу. Данный вариант является оптимальным в группах с преобладанием рефлексивных участников, не склонных к игровым формам работы. Второй – это игровая форма представления. И здесь у тренера самые широкие полномочия в выборе и использовании психогимнастических упражнений. Также в ходе знакомства проясняются ожидания участников от тренинга, их представления о ходе тренингового процесса, определяется, 18
19. 19. имеют ли они опыт участия в других тренинговых программах, к каким результатам они привели, какие сохранились впечатления. 3. Установка правил. В любой тренинговой программе участники совместно с тренером формулируют правила работы на тренинге. Благодаря им формируется особая групповая культура, способствующая эффективному тренинговому процессу. Каждая группа может вырабатывать свои собственные нормы, специфичные для нее. Но есть несколько классических, без декларирования которых уже на первых минутах тренинга тренеру будет проблематично в дальнейшем руководить тренинговым процессом. Однако одного сольного озвучивания этих правил в начале тренинга недостаточно. Они будут работать лишь в том случае, если участники группы обсудили и приняли их. Ниже приводим список правил, которые, по нашему мнению, нужны для успешного тренинга. Правило 1. Равенство. Уважительное общение в группе осуществляется на «ты». В ходу только непосредственное общение, разговоры о других участниках в третьем лице не ведутся. Все должностные регалии остаются за пределами пространства, в котором происходит тренинговое действо. Правило 2. Активность. Предлагается активно принимать участие во всех упражнениях и высказывать свое мнение при обсуждении, ибо успех тренинга на 50 % зависит от тренера, а на 50 % – от участников! Правило 3. Толерантность (терпимость). На тренинге собираются разные люди, и они не обязаны мыслить одинаково: каждый имеет право высказать свою точку зрения согласно своим убеждениям, но необходимо соблюдать терпимость и лояльность к высказываниям, не совпадающим с вашей точкой зрения. Правило 4. Отказ от ярлыков. На тренингах принято высказывать свое мнение в форме обратной связи, т. е. говорить не о личности в целом, а об отдельных ее аспектах, о поведении. Таким образом мы избежим оскорблений и унижений достоинства другого человека: назвать человека 19
20. 20. «дураком» или сказать ему, что он поступил неразумно, – не одно и то же. Конструктивная обратная связь выражается в передаче своих чувств, пусть даже негативных, но по отношению к какому-то конкретному поступку или действию. Недопустимо давать глобальную оценку человеку, озвучивать отношение к личности в целом: «Мне было неприятно видеть тебя в таком свете», а не: «Ты поступил как полный идиот». Правило 5. Конфиденциальность. Недопустимо выносить на обсуждение личную информацию об участниках группы за пределами тренинговой территории. Правило 6. Правило «стоп». Каждый участник имеет право, ничего не объясняя, не принимать участия в каком-либо упражнении, остановить разговор, касающийся его личности. 4. Ритуал приветствия. Должен быть соблюден в начале каждого занятий группы. Он позволяет сплачивать участников, создавать атмосферу группового доверия и принятия. Ритуал может быть придуман самой группой. 5. Разминка. Разминка выполняет важную функцию настройки на продуктивную групповую деятельность. Она проводится не только в начале занятия, но и между отдельными упражнениями. Разминочные упражнения выбираются с учетом актуального состояния группы. Одни позволяют активизировать людей, поднять их настроение; другие, напротив, направлены на снятие барьеров. 6. Основное содержание занятия. Совокупность упражнений и приемов, направленных на решение задач данного занятия (игротерапия, сказкотерапия, проигрывание ситуаций, групповая дискуссия и т.д.). Приоритет отдается многофункциональным техникам, направленным одновременно на развитие познавательных процессов, формирование социальных навыков, динамическое развитие группы. Важен порядок 20
21. 21. предъявления упражнений и их общее количество. Последовательность предполагает чередование деятельности, смену психофизического состояния ребенка: от подвижного к спокойному, от интеллектуальной игры к релаксационной технике. Желательно подбирать для тренингов упражнения таким образом, чтобы день был уравновешен по следующим параметрам:  групповые и индивидуальные формы работы;  объем работы с девушками и юношами;  объем работы со «старожилами» группы и новичками (это актуально при работе открытых групп, состав которых меняется по ходу тренинга);  количество упражнений без рефлексии и обратной связи и с таковыми;  «сидячие» упражнения и упражнения, предусматривающих перемещение участников. 7. Рефлексия занятия. Оценка занятия. Есть два вида оценок: эмоциональная (понравилось - не понравилось, было хорошо - было плохо и почему) и смысловая (почему это важно, зачем мы это делали). Участники делятся впечатлениями, мнениями, подводят итоги и оценивают свой опыт, полученный в ходе занятия. Кроме того, перед завершением занятия ведущему желательно подвести и озвучить его краткий итог. Если ведущий считает нужным провести какие-либо упражнения, направленные на получение углубленной обратной связи от группы, это в большинстве случаев также целесообразно делать в данной части. 8. Ритуал прощания. По аналогии с ритуалом приветствия. 21
22. 22. Пространственная организация участников тренинга Хочется отметить, что, как правило, в процессе работы участники тренинга садятся в круг. Подобное расположение участников выбирается большинством ведущих не случайно - оно дает ряд преимуществ:  В кругу обеспечивается наилучший взаимный обзор: все на виду, есть возможность оказаться, так сказать, лицом к лицу с любым из участников.  Круговое расположение обеспечивает высокий уровень вовлечения в работу - в кругу невозможно «отсидеться» за спинами остальных.  Круг - фигура максимально «демократическая». В нем невозможно выделить «главу», все находятся в равных условиях, что сплачивает группу.  Круговое расположение обеспечивает свободу движений участников. Однако круговое расположение отнюдь не предназначено на все случаи жизни. Например, оно не очень удобно при изложении информации ведущим, особенно если при этом используются какие-либо средства наглядности, требующие выхода ведущего за пределы круга. В таком случае половина подростков оказываются спиной к ведущему, а если все пересаживаются к ведущему лицом - круг распадается на две дуги, передняя из них перекрывает обзор задней. Кроме того, высокая степень взаимного обзора участников, которую дает круг, не всегда желательна, поскольку некоторые упражнения подразумевают индивидуальную работу. В таких случаях целесообразно изменить расположение участников. Если аудитории предстоит выслушать выступление ведущего, просмотр видеозаписи и т. п., хорошо подойдет расположение полукругом, «елочкой», углом или буквой «П». Если же предусматривается индивидуальная работа, участникам можно предложить расположиться в пространстве свободно и равномерно, каждый выбирает удобное для себя место. Довольно часто тренинговые упражнения проводятся не в общем круге, а подразумевают работу в подгруппах. Состав подгрупп рекомендуется 22
23. 23. регулярно менять, чтобы не вызвать эффект стабильного распадения на них подросткового коллектива. Вот несколько методических приемов, позволяющих разделить группу на подгруппы. Атомы и молекулы. Участники перемещаются хаотично, изображая «броуновское движение» отдельных атомов. По команде они, взявшись за руки, объединяются в «молекулы», каждая из которых должна включать столько атомов, сколько назвал ведущий. Ручеек. Участники разбиваются на пары, берутся за руки, и пары встают друг за другом. Все поднимают руки вверх. Участник, оставшийся без пары, проходит в образовавшееся русло, выбирает и увлекает за собой любого человека. Новая пара встает последней, и цикл повторяется. В определенный момент игра по команде ведущего останавливается, и образуются пары, две (левая и правая шеренги), четыре или шесть команд. В последнем случае каждая из шеренг делится соответственно еще на две или три подгруппы. Фигурки. На столе раскладываются предметы (геометрические фигурки, изображения животных и т. п.) в количестве, равном числу участников. Каждая из фигурок повторяется столько раз, сколько человек должно быть в одной подгруппе, создаваемой для очередного упражнения. Подростки по очереди берут фигурки и в команды объединяются те, кому достались одинаковые фигурки. Первый-второй. Подростков просят поменяться местами так, чтобы соседи справа и слева оказались новыми, и рассчитаться на первый-второй, первый-второй-третий и т. д. по числу необходимых подгрупп. Участники, получившие одинаковые номера, образуют команды. Осмысленный выбор. Данный способ уместно использовать в сплоченных группах, где участники успели хорошо познакомиться и сложилась атмосфера доверия. Подросткам предлагают самостоятельно выбрать тех, с кем им предстоит выполнять очередное упражнение, и указывают критерии этого выбора, например такие: 23
24. 24.  выберите того, кто вам наиболее близок;  выберите человека, которого знаете меньше всех;  выберите участника, с которым вам труднее общаться. Если работа не подразумевает высокой двигательной активности, а включает письмо, рисование, работу с раздаточным материалом и т. п., участников удобнее расположить за столами. Во многих случаях оптимальным было бы размещение участников за круглым столом, однако на практике оно используется редко: в помещениях, где проводятся тренинги, круглых столов, как правило, нет, а составлять круг из обычных столов неудобно. Чаще их расставляются квадратом, прямоугольником, «елочкой» или буквой «П». Расположение должно обеспечивать хороший взаимный обзор и оставлять возможность для перемещений, не следует загромождать чем-либо пространство между столами. Расположение столов ровными рядами не очень удачно, поскольку ограничивает возможность общения и перемещения участников и часто ассоциируется с уроками, что не вызывает энтузиазма у подростков в частности. Если же тренер вынужден работать в обычном помещении, не оборудованном для тренингов, то лучше всего переставить столы таким образом, чтобы они стояли вдоль стен, и сесть в круг на освободившемся в центре пространстве, при необходимости усаживаясь за столы. 24
25. 25. Роль тренера в группе В книге Станислава Кратохвила «Групповая психотерапия неврозов» хорошо описаны все позиции, которые может занимать тренер в группе, - от абсолютного диктата до полной пассивности. Можно рассмотреть эту классификацию и применительно к тренинговым группам. 1. Роль активного лидера, руководителя. «Руководитель определяет активность людей, направляет их деятельность, объясняет, растолковывает, руководит, управляет, учит остальных. Об этой роли можно говорить как о роли учителя, инструктора, режиссера, инициатора и защитника. Руководитель открыто проявляет свою власть. Он использует ее, чтобы оказывать постоянное влияние на членов группы; побуждает их, охраняет, поддерживает, сталкивает, критикует и возбуждает. Все это роли, которые группа от своего руководителя просто ждет и в которых, хотя бы вначале, хотела бы его видеть». В тренинговых группах такой подход может встречаться только в самом начале тренинга и то в самой мягкой форме. В противном случае группа будет постоянно обращаться к тренеру за указаниями, оценками, советами, постоянно просить его подсказать «правильное» поведение, и тем самым полностью утратит самостоятельность. Такая позиция опасна и для самого тренера - можно увлечься и превратиться в такого «гуру», который всех учит, наставляет и в итоге всеми управляет. 2. Роль аналитика. Здесь тренер предстает в роли неисписанного белого листа. Он ведет себя абсолютно индифферентно, слушает все пассивно, совершенно не проявляет себя, ничего не советует, ничего не осуждает, не выражает никак свои чувства и оценки. Аналитик должен оставаться незнакомой личностью, загадкой, фантазией, непоколебимым и бесстрастным. Хотя группа может перед ним изображать самые различные виды семейных отношений, использовать в качестве необходимого материала для их показа (как 25
26. 26. подопытного), сам он нисколько не вмешивается, его собственная личность им вообще неизвестна. Такое поведение тренера в группе возможно только тогда, когда группа уже способна работать самостоятельно. В начале тренинга такое поведение тренера только спровоцирует недовольство группы. 3. Роль комментатора. «Комментатор точно так же, как и аналитик, предоставляет группу самой себе, не руководит и не направляет ее деятельность слишком активно. Через более или менее равномерные интервалы он, тем не менее, собирает группу, обобщает и комментирует все, что произошло за этот отрезок времени. Он целиком нацелен на групповой процесс и подставляет группе своеобразное зеркало. Если комментарии регулярны, они совершаются в течение 15-20 минут во время пауз. Они могут носить характер: а) наблюдений, которые преподносятся как бы не от себя лично, а в виде резюмированного описания деятельности группы, без выражения собственных чувств и оценочных суждений; б) перечисления и классификация с использованием адекватного понятийного аппарата; в) гипотез, в которых как бы предполагается, что в группе может произойти и почему». Чаще такую роль тренер выполняет, помогая группе подвести итоги, суммировать групповое обсуждение какой-либо игры. Но в то же время иногда допустимо, чтобы тренер высказывал свое мнение как участник группы или обращал внимание участников на тот момент, который они пропустили. 4. Роль посредника или эксперта. «Посредник не несет за все происходящее в группе полной ответственности, временами он, однако, вмешивается в деятельность и направляет ее так, чтобы она наиболее эффективно продвигалась к намеченной цели. Сам посредник особого участия почти не принимает, о 26
27. 27. своих ощущениях не говорит, но иногда советует, что следовало бы сделать, подсказывает содержание того или иного мероприятия либо в удобную минуту использует какой-нибудь прием, предлагая, например, сыграть психодраматическую сценку или бессловесно выразить собственные чувства. Он следит за участниками и координирует обсуждение; если он видит, что кто-то никак не может проявить себя или даже просто получить слово, он вынудит группу дать этому человеку возможность высказаться. Группа воспринимает его как эксперта, который разбирается во многих вопросах и может представить информацию, что-то растолковать. Он не навязывает авторитарно определенные решения, даже, как правило, будто не замечает и не принимает решения, принятого целой группой; своими замечаниями он помогает подойти к какому-либо вопросу или вещи с разных сторон». Такая роль наиболее приемлема для тренинговой группы: тренер помогает только тогда, когда это необходимо группе. Тренер не отказывается отвечать на вопросы группы, если это приведет к более быстрому и глубокому пониманию конкретной ситуации. Но в действительности нужно понимать, что тренинговые и терапевтические группы - это совершенно разные группы с совершенно разными задачами. В тренинге оптимальным вариантом выбора роли является такой, который складывается на тренинге в данной конкретной группе и который наиболее полезен для группы. Зависимость выбора роли от этапа развития группы понятна: чем более продвинулась группа в динамике, тем более пассивную роль может играть тренер; чем больше группа сделает собственных открытий, чем больше сформулирует выводов, заключений и правил, тем лучше. Если же все это предоставит тренер, то у группы появится желание с ним спорить, только и всего. Понятно, что занимать такую пассивную позицию в начале работы группы нельзя, поскольку это приведет к нарастанию напряженности, и в результате группа может объединиться против тренера. Такое объединение на тренинге совершенно непродуктивно. 27
28. 28. Основная цель тренера - не мешать, «не тянуть одеяло на себя», а только помогать. Необходимо понимать, что роль тренера - все-таки вспомогательная. Не он работает на группе, а группа работает на тренинге. Тренер, как любой хороший руководитель, направляет группу только тогда, когда группе это необходимо. Скажем, когда хороший руководитель уходит в отпуск, его организация работает без него замечательно, потому что все процессы налажены. Так и в группе. Очень часто в тренингах бывает так, что тренер дает группе большое задание часа на полтора-два, затем уходит, а группа продолжает работать сама. Присутствие или отсутствие тренера ей не помогает и не мешает. Вернулся тренер - они еще сидят, работают, пишут свой проект. Совершенно нормальная ситуация. Таким образом, можно говорить о том, что оптимальная роль для тренера в группе опирается на нарастающую готовность группы самостоятельно работать и на способность тренера замечать эти изменения, а также на его готовность не мешать этим процессам. Роль тренера настолько пассивна, насколько группа готова работать сама. Тренер всегда готов помогать группе, если это необходимо. Иными словами, он не выполняет какую-то определенную роль, а просто подстраивается под работу группы. 28
29. 29. Характерные особенности проведения тренинга со школьниками Многие библиотекари в своей деятельности часто имеют дело с подростками, школьниками, поэтому стоить учесть, что настоящий тренинг, выстроенный по канонам своего жанра, в работе с ними возможен скорее в исключительных, чем типичных ситуациях. Все дело в том, что эти самые типичные ситуации не позволяют воплотить в жизнь ряд принципов тренинговой работы: добровольность, конфиденциальность происходящего в группе, психологическая безопасность участников, постоянство состава, определенная длительность каждой встречи и встреч вообще, конечность существования группы и др. Тренинг устроен так, что предполагает открытость личности. Нельзя иначе, так как открытость – важнейшее условие того, что человек в процессе тренинговых занятий будет готов к изменению, развитию, движению в отношении самого себя. Открытость – это испытание, риск быть непонятным, осмеянным (особенно в детской и подростковой группе!). Если хотите – это маленький подвиг личности. Большинство людей любого возраста готовы к такому риску только в ситуации высокой психологической безопасности. И это правильно. Невозможно гарантировать, что информация о происходящем в группе не просочится вовне, не поползет по школе. У ребенка, прошедшего тренинговую группу со своими одноклассниками, могут возникнуть трудности с применением новых знаний и умений в жизни: вокруг свидетели того, как он это отрабатывал на занятиях. Для того чтобы соблюсти принципы добровольности и постоянства состава, тренеру нужно проявить просто чудеса изобретательности: с одной стороны, собрать в группу только желающих (это значит - после уроков), с другой стороны – удерживать школьников в группе, несмотря на их загруженность, наличие друзей вне группы, поздний час и прочее. 29
30. 30. Очевидно, что проведение хорошего, полноценного тренинга предполагает, что дети пришли и остаются его постоянными участниками сами, на внутренней своей мотивации, что у них и у тренера есть возможность работать вместе в комфортном изолированном помещении (не в классе) хотя бы 3–4 часа в неделю (подряд) после окончания занятий, что участники никакого содержания не выносят вовне группы и, кроме того, после окончания тренинга они продолжают спокойно общаться друг с другом уже на ином, не столь глубоком уровне. В реальной практике такое очень редко. А следовательно, речь о существенной модификации тренинговой методологии и процедур, для того чтобы его можно было использовать: а) для всего класса; б) в обязательном порядке; в) в режиме коротких встреч раз в неделю; г) в ситуации довольно низкой психологической безопасности, характерной для школы как таковой, и т.д. Такая модификация в рабочем сленге психологов-практиков получила название «тренинговые занятия». «Тренинговые» – потому что преследуют цель научить определенной деятельности. «Занятия» – потому что в чем-то близки уроку: по длительности (точнее, краткости), обязательности для всех, утилитарной (знаньево-навыковой) направленности. В таких занятиях трудно сохранить романтический «дух» тренинга. В большей степени сохраняется «бука» – тренировка умения действовать на основе знания о том, как это нужно делать. Но и мотивационный потенциал таких занятий, по сравнению с «чистым» уроком, все-таки довольно высок. Результативность социально-педагогического тренинга зависит от соблюдения в группе общепринятых принципов. 1. Ненасильственность общения. При объяснении правил игры, при выборе водящего тренер исходит прежде всего из желания детей, избегая принуждения. 30
31. 31. 2. Самодиагностика. Т.е. самораскрытие детей, осознание и формулирование ими личностно значимых проблем. В содержании занятий предусматриваются упражнения и процедуры, помогающие подростку познавать себя, особенности своей личности. 3. Положительный характер обратной связи. Поскольку большинство детей в группе нуждаются в поддержке и характеризуются выраженной ориентацией на одобрение окружающих, необходимо использовать положительную обратную связь, которая является надежным средством помощи ребенку в повышении уверенности в себе. Для тренинга характерен высокий эмоциональный накал, дети искренне переживают происходящие в группе события. Это помогает им настроиться на откровенное интеллектуальные аналитические интеллектуальной общение. деятельности Тренинг процессы. – Главная групповая активизирует форма дискуссия, и такой которая используется на протяжении всех занятий. Соблюдение принципов социально-педагогического тренинга позволяет решить двойную задачу: обеспечить занятие каждым подростком позиции, которая характеризуется активностью, объективацией поведения, а также исследовательской направленностью, и дать ведущему возможность избрать оптимальную тактику проведения занятий. Для того чтобы успешно проводить психологические тренинги с подростками, ведущий должен обладать: 1. Специальными знаниями и умениями, необходимыми для проведения такой работы. Они касаются как тренинговых технологий в целом, так и специфики работы с данной возрастной категорией. Знания можно приобрести в традиционном обучении или изучая литературу, однако соответствующие умения формируются только активными методами. 2. Знанием о закономерностях развития психики подростков, об их современной субкультуре, потребностях, ценностях и жизненных реалиях. 31
32. 32. То, что говорит и делает ведущий, должно быть для подростков релевантным – отвечающим их потребностям и соотносимым с их реальным жизненным опытом. 3. Собственным опытом прохождения тренингов в роли участника, а также, желательно, и в роли ассистента ведущего. Чтобы иметь возможность гибко подходить к управлению работой группы и к использованию техник, очень важно прочувствовать все это «изнутри». 4. Психологическими чертами, способствующими данной работе. В частности, такими:  высокий уровень социального интереса: концентрация на других людях, желание и способность им помогать;  открытость новому опыту;  восприимчивость к переживаниям других людей, эмпатичность;  способность к предъявлению окружающим подлинных эмоций и переживаний;  ролевая гибкость, способность принимать разные роли с учетом текущей ситуации;  оптимизм, энтузиазм;  высокий уровень саморегуляции;  уравновешенность, терпимость к фрустрациям и ситуациям неопределенности;  уверенность в себе, позитивное самоотношение;  высокий уровень общего и социального интеллекта. Эффективной работе ведущего тренинга помимо недостаточного уровня владения профессиональными знаниями и умениями препятствует следующее:  наличие большого числа собственных нерешенных психологических проблем;  некоторые личностные черты, такие подозрительность, вспыльчивость и т. п.; 32 как ригидность,
33. 33.  ярко выраженные акцентуации характера, особенно такие, как возбудимая или шизоидная;  низкая компетентность в общении, склонность к демонстрации неконструктивных моделей межличностного взаимодействия. Отметим, что ведущий тренинга не обязательно должен быть психологом по базовому образованию (хотя это желательно). Такую работу могут вполне результативно выполнять и представители других специальностей (педагоги, спортивные тренеры, библиотекари), получившие соответствующую методическую подготовку. Вместе с тем наличие психологического образования и даже опыт работы по этой специальности еще не гарантируют успешного проведения тренингов. Фактически для ведущего зачастую важнее оказывается опыт педагогической работы с подростками и молодежью, а не опыт работы психологом. 33
34. 34. Трудные участники в тренинговой группе В любой тренинговой группе всегда есть участники, которые решат, что тренинг - это очень удобный способ самоутвердиться: большая аудитория, все сидят в кругу, всех хорошо видно и можно себя показать. Существует несколько категорий трудных участников. Например, участники, активно мешающие тренеру тем, что часто возражают ему. Так, когда тренер дает задание группе, то такой трудный участник может заявить, что в жизни все не так, играть в такую игру совершенно бесполезно, или говорит, что это ни к чему хорошему не приведет. Конечно, причина может быть в том, что этот участник просто боится, и все его комментарии нужны, чтобы защититься от возможного проигрыша. Но если часть участников тренинга тоже боится, то они тоже могут его поддержать. Поведение тренера в такой ситуации должно быть направлено на то, чтобы снять опасения группы. Тренер старается с самого начала работать максимально доброжелательно. Игры, которые идут в начале тренинга, не должны быть для группы страшными, они должны носить массовый характер и быть по возможности веселыми и забавными; очень важно включать между играми веселые подвижные разминки. Другой вариант, когда участник решил поспорить с тренером не из-за того, что боится играть в игры, а для того, чтобы группа оценила его как смелого, решительного человека. Он просто хочет выделиться. В такой ситуации тренер соглашается с любыми здравыми замечаниями и возражениями этого участника и говорит: «Да, я с вами согласен, вы говорите совершенно правильные вещи, и поэтому мы будем проигрывать все ситуации по частям - одну часть в одной игре, другую в другой». А в итоге проговорим и проиграем все ситуации. 34
35. 35. Если замечания не совсем здравые, то необходимо просто разобрать любое такое высказывание на группе, чтобы все согласились, что это замечание не по существу. Например, трудный участник говорит, что вот таких требовательных людей вообще не бывает. Вы спрашиваете у группы, так ли это, и, скорее всего, несколько человек в группе скажут, что у них были не только такие, но и гораздо хуже. Обычно после одного такого разбора «трудный» успокоится. Но бывает, что трудный участник занимает совершенно неконструктивную позицию и спорит просто для того, чтобы спорить. В такой ситуации достаточно дать ему возможность высказаться по любому поводу и сразу предложить подтвердить свои слова в игре. Тренер может предложить ему показать в игре все, о чем он сейчас заявил, и, конечно, дать такую роль, где будет много ошибок. А позже в разборе игры ему можно мягко показать, что говорить и уметь - вещи разные. С такими трудными участниками надо придерживаться принципа наращивания давления сначала мягко, а если не реагирует, то все более жестко ставить человека на место. Чем мягче, тем лучше, но иногда лучше вначале человека привести в чувство, нежели он испортит весь тренинг. Что не следует делать, когда в группе есть кто-то, кто активно работает против тренера? Нельзя включаться в спор с таким участником. Тренер может увлечься - и начинается война. Группа встанет на чью-то сторону. Если она встанет на сторону тренера, то человека могут психологически загрызть. Но групповое давление - очень сильный механизм влияния, и прибегать к нему можно только в крайнем случае. А если группа объединится против тренера, то его могут просто «вынести» из группы. Еще одна категория трудных участников - это те, кто решил заработать себе авторитет, присоединившись к тренеру. Такой «помощник» комментирует все слова тренера, все время говорит: «Да, я знаю, это очень полезно, я читал в книге по психологии, что это очень важно», и так далее. Или: «Я знаю, тренер правильно вам говорит, учитесь, пока вас учат. Я в 35
36. таких вещах разбираюсь, слушайте тренера» - и так далее. Такого человека тоже можно попытаться мягко успокоить. Если не поможет, то поймать на слове, и, как опытному человеку, дать самую трудную роль в игре. Обычно этого достаточно, и далее этот человек ведет себя куда как сдержаннее. Еще необходимо отследить, чтобы такого «активиста» не заклевала группа. Лучше его остановить в самом начале, потому что группа может это сделать достаточно грубо. Трудными можно назвать и пассивных участников. Они обычно ведут себя очень тихо и стараются не участвовать ни в каких играх, где нужны добровольцы. Кроме того, они не участвуют в групповых дискуссиях или ограничиваются очень короткими фразами. Скорее всего, эти участники просто боятся и таким образом проявляют свой страх и беспокойство. Поведение тренера здесь остается самым традиционным. Необходимо с самого начала не только сказать, но и показать всем участникам группы, что здесь совершенно безопасно. Для этого в самом начале тренер объясняет цели тренинга, говорит о том, что в тренинге не будет каких-то сложных и опасных ситуаций. Очень хороший вариант - в начале группы спросить у участников, каковы их опасения и ожидания, и если у участников есть какието опасения, нужно дать комментарий по каждому высказыванию, чтобы снять эти опасения. Кроме того, тренер с самого начала ведет себя очень корректно, старается расслабить группу уместными шутками. Но, конечно, самые тревожные из группы все равно могут себя вести достаточно пассивно. Преодолеть такое возможно. Для этого необходимо стараться включать их в различные игры, но только на принципе добровольности. Если в группе кто-то ведет себя таким образом, сначала необходимо дать такому человеку освоиться и не предлагать ему активное участие в тренинге до обеденного перерыва, а иногда и весь первый день. Вообще, хорошо планировать на первый день много игр, в которых участвуют все, и таким осторожным участникам приходится работать вместе 36
37. со всеми. Также нужны такие игры, где все делятся на подгруппы по три, четыре, пять, шесть человек, и состав групп нужно постоянно менять. Необходимо с самого начала обратить внимание на таких пассивных участников и поберечь их, чтобы кто-то их случайно не обидел. Когда будет видно, что они немного освоились, то можно иногда ненавязчиво приглашать их к участию в каких-то ролевых играх. Обычно при хорошей и доброжелательной обстановке, которую формирует тренер, с начала второго дня пассивных в группе просто не бывает. Более того, часто добровольцев для игр больше, чем ролей, и приходится устанавливать некую очередь. Следующая категория трудных - это те, кто любят говорить, что они все знали и до тренинга, что они ничего нового не узнали или что-либо подобное. На такие высказывания вообще не стоит реагировать. Во-первых, тренинг - это тренировка, а не выдача новой информации. Во-вторых, всегда есть какая-то новая информация, а все подобные высказывания - не что иное, как попытка самоутвердиться. И ни в коем случае нельзя возражать и раздражаться на эти высказывания. Можно сказать: «Да, замечательно, новым в тренинге может быть только ваше поведение, ваше понимание ситуаций, этим мы и занимаемся». Есть категория таких трудных участников, которые пришли на тренинг целенаправленно бороться за что-нибудь, особенно, когда в тренинге участвуют руководители. Такие «борцы» иногда пытаются устроить на тренинге митинг или профсоюзное собрание. Их нужно достаточно жестко останавливать, объясняя, что здесь не собрание и нет возможности обсуждать темы, которые не входят в план тренинга. Пожалуйста, все обсуждения и собрания - после завершения тренинга. Если они пытаются увести обсуждение какой-то игры в сторону, то у нас есть правило «здесь и теперь», всегда уместно на него ссылаться. Если человек очень беспокойный и говорливый, то после очередного высказывания можно запретить ему говорить долго - только по одному предложению и не чаще одного раза за игру. 37

Умение общаться – одна из основных профессиональных функций библиотекаря. Не всегда мы можем о себе сказать, что успешно реализуем ее. Поэтому нам всегда полезны встречи с психологами – специалистами по человеческому взаимопониманию.

А часто ли случаются в библиотечном мире встречи с представителями смежных профессий, хорошо понимающих суть, особенности и проблемы нашей профессии? Сотрудникам ЦБС повезло: в четверг, 19-го апреля, у нас в гостях побывала журналист, педагог, специалист по PR-деятельности Светлана Вячеславовна Новаторова.

Семинар-тренинг – так можно обозначить формат встречи. Самое интересное не в том, что Светлана Вячеславовна убедила нас, что каждый библиотекарь – это спикер и спичрайтер, т.е. человек публичный, умеющий сочинять и произносить речи. Мы об этом и сами догадывались. Интересно то, что она убеждала нас в этом, используя наши «родные», давно нам знакомые «камни преткновения».

Как вести разговор, если в библиотеке человек ведет себя неадекватно, попросту нагло, или наоборот, растерянно топчется, не зная сам, что ему нужно? А как рассказать о себе, своей библиотеке или книге, чтобы человек все бросил и побежал в библиотеку? Как отказать посетителю в чем-то, не обидев его при этом? А как убедить человека, утверждающего, что он не желает читать и что чтение никому не нужно?

Практические задания, тренинговые упражнения, предложенные Светланой Вячеславовной, привели меня к мысли, что ответы на все эти вопросы можно найти в мировой и отечественной классической и современной литературе. Возьмите любой литературный сюжет, и вы увидите, что в его основе – психологическая несовместимость героев, несоблюдение законов успешной коммуникации. Проще говоря, неумение общаться друг с другом, непонимание того, кто сам герой, кто его собеседник, каковы их цели и взаимные ожидания. Я не готова нести ответственность за всю мировую и отечественную классическую и современную литературу, но рискну утверждать, что вся она держится на том, что плохо работают психологи. Прошу прощения у психологов и специалистов по коммуникационным технологиям, но эта фраза – всего лишь практическое воплощение советов самих же психологов, что начинать сообщение и общение лучше всего с какой-то необычной фразы, сразу останавливающей внимание. С фразы, которая иногда идет от противного, но заставляет собеседника заинтересоваться, сосредоточиться на том, что ему говорят.

Чтобы приобрести эти навыки, нужно всего лишь много читать и чаще встречаться с такими профессионалами-психологами, как С.В. Новаторова.

Гл. методист ЦРБ им. Ф.М. Достоевского
Галина Пальгуева

• Добавить комментарий

Комментарии

Ср, 2012-04-25 12:11 -

Мировая, отечественная, классическая и современная литература не может "держаться на том", хорошо или плохо работают психологи. Утверждение автора заметки на эту тему лишено элементарной логики и здравого смысла.

Ср, 2012-04-25 21:10 -

Литература всегда "держится на том", что имеет место быть, что существует в нашем прекрасном и "безумном, безумном мире" Художественную литературу еще называют "душеведеним" и "человековедением". А это как раз область интересов психологии. Хороший писатель - это всегда хороший психолог. В свою очередь профессиональный психолог может брать литературную ситуацию, взаимоотношения литературных героев в качестве наглядного пособия для корректировки реальных (бытовых) психологических ситуаций. Уже давным давно существуют такие термины как "психология чтения", "библиотерапия", а за ними, естественно, стоит реальная работа. "Элементарная логика и здравый смысл" - вещь отличная... для учебника математики, физики, учебника по бизнесу и тд. В человеческой душе, в психологии и художественной литературе не все так "элементарно прямолинейно" А если подойти к обсуждаемой заметке с небольшим чувством юмора, то можно представить себе картинку... Вот "Леди Макбет из Мценского уезда" пришла к психологу (психотерапевту) ... он ей все лигически разъяснил, как нужно поступать, чтобы любовная страсть не лишила даму рассудка... Она все ээто выслушала, приняла к руководству, не стала никого убивать... Хорошо? Конечно, хорошо!!! Но... человечество не получило бы Лесковский шедевр. "Все счастливые семьи похожи друг на друга. Все несчастливые - несчастливы по-своему" - это первая строчка "Анны Карениной". Хорошо, когда все несчастливые семьи придут к психологу и он им все разъяснит и все будут счастливы... одинаково. И будет скучно, и не будет Л.Н. Толстого и великолепных художественных произведений. Наверное, этот комментарий тоже лишен здравого смысла и логики... но.. уж что выросло, то выросло. Зато нет логически-прямолинейного занудства.

Деловая игра - это имитация реальной производственной (управленческой или экономической) ситуации. Создание упрощенной модели рабочего процесса позволяет каждому участнику в реальной жизни, но в рамках определенных правил, сыграть какую-либо роль, принять решение, совершить действия.

Метод деловой игры

Деловые игры (ДИ) являются эффективным методом практического обучения и применяются довольно широко. Они используются как средство познания в менеджменте, экономике, экологии, медицине и других областях.

Активно применяться в мире для изучения науки управления ДИ стали с середины XX века. Весомый вклад в развитие игровых технологий привнесли С.П. Рубинштейн, З. Фрейд и другие ученые.

Данный метод позволяет смоделировать объект (организацию) или сымитировать процесс (принятие решений, цикл менеджмента). Производственно-хозяйственные ситуации связаны с подчинением вышестоящим, а организационно-управленческие с руководством отделом, группой, сотрудником.

Перед игроками можно поставить разные цели, для достижения которых они используют знания основ социологии, экономики, методов управления. Итоги игры будут связаны со степенью достижения целей и качеством управления.

Классификация деловых игр

ДИ можно классифицировать по многим признакам.

Отражение реальности	Реальные (практика)	Теоретические (абстрактные)
Уровень сложности	Небольшой (одна задача, небольшая команда игроков)		«Морской бой», «Аукцион», «Кроссворд», «Кто больше знает», «Презентация»
Имитационная игра	Имитация практики. Участники вместе или индивидуально решают задачу.	«Этика менеджера», «Сплетни на фирме», «Как удержать сотрудника от увольнения?», «Шантаж»
Инновационная	Направлена на генерацию новых идей в нестандартной ситуации.	Тренинги по самоорганизации, мозговой штурм
Стратегическая	Коллективное создание картины будущего развития ситуации.	«Создание нового продукта», «Выход на новые рынки»

Все вышеперечисленные технологии и примеры деловых игр взаимосвязаны. Рекомендуется использовать их в комплексе для эффективной практической деятельности участников и достижения поставленных задач.

Как организовать игру?

Игры осуществляется по определенным правилам.

1. Темы деловых игр разнообразны, но их условия должны быть актуальными и близкими к жизненной ситуации, проблеме. Игроки могут и не иметь опыта для ее решения, но обладают базовыми знаниями, воображением и другими способностями.
2. Общий для всей команды конечный результат, достижение цели, выработанное решение.
3. Правильных решений может быть несколько. Возможность искать разные пути для решения задачи необходимо заложить в условие.
4. Участники сами выбирают роли и модели поведения для успешного решения задачи. Интересная и достаточно сложная ситуационная задача побуждает к творческому поиску и применению знаний.

Этапы проведения

1. Подготовительный этап. Выявление проблемы, выбор темы и определение задач. Выбор вида и формы игры, работа над игровой стратегией, подготовка материалов.
2. Ввод участников в игровую ситуацию. Привлечение интереса, целеполагание, формирование команд, мобилизация участников.
3. Групповая или индивидуальная работа по установленным правилам или без них.
4. Выводы и анализ итогов самостоятельно и/или с привлечением экспертов.

Проведение деловой игры может быть связано с большим количеством этапов. В ходе проведения игры участникам предстоит определить проблему, рассмотреть и проанализировать ситуацию, выработать предложения по решению проблемы. Завершают работу обсуждение хода игры и пожелания.

Деловая игра «Производственное совещание»

В управлении производством моделирует активная деловая игра по менеджменту. Пример включает в себя характеристику и сценарий деловой игры «Производственное совещание». Проводится в конце курса «Менеджмент», когда студенты уже имеют представление о принципах управления и роли процесса производства.

Участники игры:

• сотрудники предприятия (7 человек). В совещании участвуют директор, заместитель по производству, начальник технического отдела, начальник цеха сборки, начальник токарного цеха, бригадир, секретарь;
• группа экспертов (10 человек).

Паровозоремонтный или машиностроительный завод (организация любого профиля со средней или небольшой численностью персонала). Владельцами предприятия не так давно был поставлен новый директор. Он был представлен коллективу и менеджерам завода. Директору предстоит провести оперативное совещание впервые.

План игры «Производственное совещание»

Сценарий деловой игры
Вводная часть	Вступление. Цели и тема игры.
Игровая ситуация	Ознакомление с ситуацией на фирме.
План подготовки к совещанию	Рраспределение ролей (7 сотрудников и 10 экспертов)
	ведущий организует информирование участников игры с на совещании. удаление директора на время в другой кабинет «по производственной» необходимости. далее ведущий доводит до участников информацию о поведении сотрудников на совещании (из характеристик). Присутствующие на совещании отнеслись к новому начальству со скептицизмом и недоверием.
Совещание	Выступление директора, реакция и вопросы от начальников.
Дискуссия и коллективное обсуждение вопросов.	Каким будет поведение директора на совещании? Что он может сказать или сделать для налаживания деловых контактов с сотрудниками? Какие он может принять при подведении итогов первого оперативного совещания?
Подведение итогов	Выводы от экспертов, от участников игры. Самооценка. Решили ли поставленные задачи, достигли ли целей?

Ролевая игра

Вхождение в производственную ситуацию в определенной роли - это интересная деловая игра. Примеры для студентов могут быть самыми разнообразными. Стоит только подключить фантазию.

1. Ролевая игра «Собеседование». проводит собеседование в виде интервью с соискателем. Вакантная должность - менеджер по продажам. Перед игрой участники читают биографию и характеристику своего героя. После изучения документов (10 минут) руководитель начинает собеседование. При подведении итогов оценивается, как начальник провел собеседование и интервью, проанализировал информацию в документах, какое решение принял. Соискатель оценивает работу руководителя.
2. Ролевая игра «Конфликтный клиент». Игра проводится в парах. Начальник отдела отвечает на звонок разгневанного клиента по телефону. Клиент высказывает претензии по поводу качества товара. Оценивается, сможет ли менеджер справиться с конфликтной ситуацией и построить разговор должным образом.
3. Ролевая игра «Оценка профессионализма сотрудника». Игрок с позиции руководителя оценивает деятельность работника, используя информацию об эффективности работы коллектива. На основе данных он заполняет аттестационную форму и готовится к интервью с работником. Обдумывает, как построить беседу, какие вопросы задать. В роли работника может быть молодой специалист, женщина с двумя детьми, передовой сотрудник и другие. В итоге оценивается то, как игрок формулировал вопросы, выделил главное.

Стратегическая деловая игра. Примеры для студентов

Стратегическая игра «Трикотажная фабрика «Стиль»». Руководство трикотажной фабрики планирует расширение рынков сбыта. Для этого требуется производить более качественную и востребованную продукцию. Кроме того, планируется запустить несколько новых технологических линий.

Уже давно планировалось заменить оборудование в нескольких цехах. Проблемой стал недостаток финансовых ресурсов, связанный с крупной дебиторской задолженностью. Какая стратегия является приемлемой в данной ситуации? Что может предпринять руководство завода? Прогноз на основе данных таблицы. Несколько показателей финансово-хозяйственной деятельности рекомендуется представить за три года.

Примерные темы игр по менеджменту

	Примеры деловых игр
Групповая дискуссия	«Принятие управленческих решений. Выбор кандидатуры на должность директора» «Организационная культура студентов колледжа» «Цикл менеджмента в учебном заведении»
Ролевая игра	«Аттестация персонала» «Как попросить прибавку к зарплате?» «Переговоры по телефону» «Заключение контракта»
Эмоционально-деятельностная игра	«Этика делового общения. Служебный роман» «Конфликт между начальниками отделов» «Деловое общение. Увольнение сотрудника» «Справиться со стрессом»
Имитационная игра	«Эффективность контроля» «Разработка бизнес-плана» «Деловое письмо» «Подготовка годового отчета»

Метод игр и метод кейсов

При планировании деловой игры рекомендуется сочетать разные ее формы. Игра может содержать кейсы (ситуации). Кейс-метод отличается от метода деловых игр, так как он ориентирован на поиск и решение проблемы. Примеры деловых игр связаны с развитием умений, формированием навыков.

Таким образом, кейс - это модель определенной ситуации, а деловая игра - модель практической деятельности.

Метод деловой игры позволяет доступно преподнести принципы менеджмента и процессы принятия решений. Основным преимуществом игр становится активное участие группы, команды игроков.

ЧТО в библиотеке работать легко и скучно???

ЧТО библиотекари целыми днями читают???

ЧТО в библиотеке работают только бабушки???

ЧТО и СКОЛЬКО должен знать, и уметь БИБЛИОТЕКАРЬ?

ПОЧЕМУ учеба превращается в непрерывное пожизненное занятие библиотекарей?

В ЧЕМ сегодня «ПЛЮСЫ» и «МИНУСЫ» в планировании обучения библиотекарей?

КАК и ЧЕМУ нужно обучать современных библиотекарей?

КАК и с ЧЕГО начать планирование?

КАК написать грамотно План повышения квалификации библиотекарей?

КАКИЕ инновационные формы обучения приходят на смену традиционным?

КАК добиться успеха в обучении?

2016 год: «Что год, грядущий нам готовит?»

На эти вопросы мы постарались дать ответы на вебинаре, который 9 сентября прошел для специалистов муниципальных библиотек Псковской области. Он-консультацию провела А.Л. Левченко, зав. сектором непрерывного образования отдела координации деятельности библиотек области Псковской ОУНБ.

В Вашем профессиональном обучении и самообразовании Вам помогут...

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ:

Сайт «Межрегиональный центр библиотечного сотрудничества» – http://www.mcbs.ru

Сайт «Школа библиотечного лидерства» – http://biblider.ru (проект НФ «Пушкинская библиотека»)

Портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры -http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/92/2294 /

Сайт Российской библиотечной Ассоциации - http://www.rba.ru /

«Компетентный библиотекарь» (презентация) - http://www.myshared.ru/slide/264333/

РЕСУРСЫ Псковской областной универсальной научной библиотеки:

Сайт Псковской ОУНБ – Раздел «КОЛЛЕГАМ» - www.pskovlib.ru ;

Блог «Методическая служба ПОУНБ» - http://metodistam.blogspot.ru ;

- «Библиотечный портал Псковской области» - Раздел «Непрерывное образование» - ;

Раздел "Методический штурвал" - на сайте «Псковская областная библиотека для детей и юношества им. В.А. Каверина» - http://kaverin.ru ;

Раздел «В помощь профессионалам» - на сайте «Псковская областная специальная библиотека для незрячих и слабовидящих» - http://pskov-sbs.ru .

МЕТОДИЧЕСКИЕ СБОРНИКИ (ПОУНБ):

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ:

Ветчанова, О. В. Повышение квалификации работников культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - № 7. - С. 56-63.

Головко, С. И. Специалист: Образование, компетентность, новаторство. – М. : 2005.

Збаровская, Н. В. Деловые игры для занятий библиотечных специалистов. – М. : 2005.

Примерные программы городских (районных) семинаров библиотечных работников. – Красноярск, 2003.

Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование. – М.:ФАИР - ПРЕСС, 2004.

Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия и кадровый менеджмент. – СПб. : 2011.

ПОМНИТЕ, ДОРОГИЕ КОЛЛЕГИ!

«ЧТОБЫ ОБУЧИТЬ ДРУГОГО,
ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ УМА, ЧЕМ, ЧТОБЫ НАУЧИТЬСЯ САМОМУ».

Мишель Монтень

«ОБУЧАЯ, МЫ УЧИМСЯ САМИ»!

Деловые игры в библиотеке

Оренбург

Оренбург

2008
т

Государственное учреждение культуры
Областная универсальная научная библиотека им. Н. К. Крупской

Научно – методический отдел

Деловые игры в библиотеке

Сборник методических материалов

Оренбург

Составитель Утевалиева А. А., главный библиотекарь научно – методического отдела
Редактор Камскова Т. А., заведующая редакционно – издательским отделом
Ответственный за выпуск Кучапина Л. Л., заместитель директора по научной работе
Деловые игры в библиотеке: сборник методических материалов / Областная универсальная научная библиотека им. Н. К. Крупской; НМО; Сост. А.А. Утевалиева. – Оренбург, 2008. - 54 с.

Уважаемые коллеги!
Предлагаемые вашему вниманию материалы сборника «Деловые игры в библиотеке» выходит в серии «Наша профессия», издаваемой НМО ОУНБ им. Н.К. Крупской.

Цель сборника – активизация, применение инновационных технологий в системе непрерывного образования, помощь библиотекарям в преодолении психологических барьеров в ходе повышения профессиональной квалификации.

Сборник содержит комплекс тренингов, обучающих и моделирующих игр, являющихся авторскими разработками ведущих библиотековедов России Э.Р. Сукиасяна и Н.В. Збаровской, а также материалы, апробированные библиотечными специалистами в системах повышения квалификации США.

Надеемся, что материалы сборника окажут помощь в работе над совершенствованием профессионального мастерства библиотекарей.

НМО ОУНБ им. Н.К. Крупской

^ Деловые игры как форма эффективного обучения библиотекарей

Изменение социокультурной среды, принципов организации деятельности библиотек определяет новые требования к библиотечному персоналу. Несомненно, устаревшие профессиональные знания сдерживают модернизацию муниципальных и сельских библиотек. Поэтому наличие возможностей для актуализации профессиональных знаний и навыков библиотечных специалистов является важным фактором успешного развития библиотек и удовлетворения ими потребностей общества в информации и знаниях.

В условиях ограниченности бюджетного финансирования по дополнительному образованию библиотечных работников и труднодоступности для сельских библиотекарей источников профессиональной информации особенно важен выбор форм обучения, позволяющих эффективно и в короткие сроки овладеть необходимыми знаниями и навыками. Вместе с тем, необходимы не только постоянное обновление знаний, но и выработка новых подходов, воздействующих на изменение способа мышления.

Для решения этих задач традиционные формы обучения (лекции, дискуссии, даже семинары) в большинстве недостаточно эффективны. Поэтому одной из форм подготовки специалистов являются динамичные формы, такие, как деловые игры.

Исследователи установили, что при лекционной подаче материала усваивается не более 20% информации, в то время как в деловых играх около 90%. Принципиальное отличие деловых игр от традиционных методов обучения в том, что при тренинге члены группы сами «добывают» знания, активизируя участие каждого, а при традиционном обучении осуществляется передача готового знания.

Сущность деловых игр заключается в отработке реальных проблем и принятии связанных с ними решений на примере заданных ситуации. Главная особенность деловой игры в том, что предложенные задачи не имеют правильных готовых решений. Варианты вырабатываются и рассматриваются непосредственно во время игры, ход которой невозможно предсказать. При проведении деловых игр обучение производится по принципу «задача - решение», а не по принципу «вопрос-ответ».

Различные исследователи выдвигают свои виды классификации деловых игр. Н.В. Збаровская – преподаватель СПбГУКИ классифицирует следующие виды деловых игр: игры-тренинги, ролевые игры, моделирующие игры, организационно-деятельностные игры.

По данной классификации, игры-тренинги направлены на развитие умений и навыков систематизации информации.

Ролевые игры предусматривают распределение ролей, переработку информации и подготовку материала в соответствии с предложенной ролью.

Моделирующие игры – игры, содержащие элементы моделирования деятельности или объектов. Они позволяют органически соединить приемы работы с информацией и конкретную профессиональную деятельность библиотеки.

Автор учебника «Деловые игры: разработка, организация, проведение» В.Я. Платов приводит свою типологию деловых игр, где помимо ролевых, имитационных, организационно-деятельностных игр, уделяет огромное внимание методу анализа конкретных ситуаций (МАКС).

При использовании метода анализа конкретных ситуаций обучаемым представляется ситуация, связанная с некоторым моментом функционирования конкретной организации, предприятия. Задачей обучаемых является коллективное принятие управленческого решения в указанной ситуации. Особенность метода и его отличие от ролевых и имитационных игр состоит в отсутствии ролей (ниже приведены примеры игр, связанных с МАКС, апробированные в библиотеках России и США).

^ Этапы проведения деловых игр

В структуре деловых игр обычно предусматривают несколько стадий: подготовительный этап, вводная часть, работа в группах (собственно деловая игра), анализ результатов, подведение итогов.

^ Подготовительный этап . Осуществляется диагностика состояния игрового объекта, выявляются проблемы, болевые точки, определяется стратегия игры, формируется её предварительная структура, продумывается состав групп с учетом различных подходов игроков к рассматриваемой проблеме, подготавливается раздаточный материал, разрабатываются критерии игры.

^ Вводная часть . Здесь предусматриваются ориентирование коллектива на цели и задачи игры, осуществляется психологическая подготовка участников, мобилизация их творческого и интеллектуального потенциала. Команды получают заранее подготовленные материалы. Если игра разбита на несколько этапов и её проведение требует предварительного изучения литературных источников и правовой документации, то участникам может быть предложена лекция, консультация, обзор литературы, сформулировано домашнее задание.

^ Работа в группах . Каждая группа работает обособленно, вступая в деловой контакт с другими группами или исполнителями ролей только при функциональной игровой необходимости. Участники в каждой команде выдвигают предложения по решению проблемы.

В ходе анализа результатов и подведения итогов деловой игры целесообразно корректно разъяснить причины возникавших в ходе игры проблем, отметить недостатки в проектах команд, сообщить, что все проекты будут доработаны и приняты за основу, разъяснить участникам, что результаты не приведут к административным и организационным выводам, так как раскрывают проблемную ситуацию и намечают пути её разрешения.
^ Ситуационный анализ или метод «кейс-стади»:

опыт российских библиотек

Анализ конкретных ситуаций позволяет в условиях обучения обратиться к конкретному опыту с целью его осмысления. Основная задача – помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, провести их обсуждение в ходе групповой работы, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных ситуациях.

Ситуационный анализ как метод обучения показал свою жизнеспособность и высокую эффективность. Об этом свидетельствует опыт организации тренинг-семинара в Республике Карелия, проведенный под руководством известного библиотековеда Э.Р. Сукиасяна в 2002 году.

Модель обучения с применением данного метода интерпретируется автором так: задается ситуация и для анализа предлагаются 3 – 4 варианта её развития в зависимости от принятого руководителем решения, причем ни один из них не должен носить характер явно надуманного, искусственного.
Метод ситуационного анализа при проведении тренинг-семинара

в библиотеках Республики Карелия

Общая структура программы тренинг-семинара состояла из пяти блоков:

Предварительного или вводного;

Три блока, непосредственно связанных с анализом ситуаций:

Ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров,

Ситуации, связанные с повышением квалификации,

Ситуации оперативного управления персоналом;

Заключительный, или итоговый.

Ниже приведены варианты ситуаций для анализа, предложенные Э.Р. Сукиасяном для библиотечных работников Республики Карелия. (Анализ конкретных ситуаций и выводы по проведенному тренинг-семинару см. в журнале «Научные и технические библиотеки». – 2002. - №11. – С. 25-45).

^ Ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров.
I. Вам нужно принять на работу библиотекаря. Выскажите свое мнение, кого бы Вы предпочли (при прочих равных условиях):

1) сотрудника со специальным (библиотечным) образованием;

2) сотрудника со стажем работы в библиотеке:

3) человека образованного и начитанного;

II. Вы развиваете в своей библиотеке компьютерное хозяйство (или только приступаете к автоматизации). Вам необходимо пору­чить руководство этим направлением определенному лицу. Какое решение Вы примите:

1) поручу это направление своему заместителю, библиотекарю-профессионалу;

2) возьму на должность нового сотрудника с подходящим обра­зованием (математика, программиста, инженера);

3) организую в структуре отдел автоматизации, руководителем назначу опытного библиотекаря-профессионала, имеющего стаж ра­боты в нашей библиотеке;

4) приму такое же решение, но руководителем назначу сотрудника с подходящим образованием (математика, программиста, инженера).

III. Вам надо заполнить неожиданно образовавшуюся вакансию заведующего отделом. У Вас три кандидатуры, все чем-то хороши. Придется делать выбор:

1) в этом отделе есть заместитель заведующего, стаж рабо­ты в этом качестве более десяти лет. Плюсы: работу и людей знает. Минусы: полное отсутствие инициативы - как работали, так и будут работать. А как хотелось бы "перестройки"..;

2) в другом отделе библиотеки есть подходящая кандидатура. Плюсы: хорошее образование, молодость, инициатива, желание и – что важно, - умение руководить. Минусы: в обиде окажутся многие сотруд­ники, которые работают давно и ждут "своей очереди" продвинуться;

3) давно хочет перейти в наш коллектив сотрудник из другой библиотеки. Плюсы: хорошее образование, стаж работы, желание взять на себя ответственность. Минусы: трудно сказать - мы его со­всем не знаем. Ясно только одно: там, у себя, что-то не получается, не хочет там оставаться...

IV. Сотрудник, завершивший образование, размахивает дипло­мом и требует немедленно повысить разряд ETC. Ваши действия:

1) обещаю разобраться; не предпринимаю никаких действий, так как фонд оплаты труда исчерпан;

2) принимаю соответствующее заявление и соглашаюсь с повы­шением;

3) прошу заведующего отделом подготовить должностную инст­рукцию с соответствующими изменениями и дополнениями, после ее утверждения соглашаюсь с повышением.

V. Сотрудник окончил курсы, показывает полученное на них свидетельство (удостоверение, сертификат) и требует повысить ему разряд ETC. Ваши действия:

1) отказываю без объяснения причин (достаточно того, что в период учебы часть коллектива брала на себя его обязанности, рабо­тала за него);

2) обещаю пойти навстречу при первой возможности, хотя пер­спектив не вижу;

3) объясняю, что окончание курсов и получение этого документа никаких особых прав не дает. Будущее покажет;

4) предлагаю сотруднику на деле продемонстрировать эффектив­ность полученных знаний: составить проект, подготовить мероприятие, разработать документацию. Ухожу от прямого ответа на вопрос: «И тогда?» - считая его лишним. Повышение разряда проводится в каче­стве поощрения, если полученные знания применены на практике.

VI. В кабинет входит М.П. (опытный, уважаемый в коллективе сотрудник, профессионал, зав. подразделением). М.П.: "Мужа пригла­сили в другой город, через месяц-полтора - уезжать. Прошу уволить меня поскорее, за несколько дней, надо собраться". Ваша реакция:

1) дорогая М.П., поздравляю! А жилье дадут? Все сделаем. Но обещайте, что придете в санитарный день, посидим, вспомним, как работали с Вами, скажем Вам на дорогу хорошие слова;

2) вот это да, неожиданно как-то. От Вас не ожидала, сколько лет работали, я на Вас так надеялась. За несколько дней не получит­ся. Недели две по закону придется отработать..;

3) не получится у Вас, М.П., что Вы задумали! Быстро не уй­дете! Месяц, а то и все полтора отработать! Еще я подумаю, как Вам дела сдавать и кому. Как так можно? Вдруг приходите, не преду­преждая... Вот что: пусть муж едет, а Вы с детьми потом к нему по­едете. Поработаете пока. Вы же сами замену не подготовили!

VII. Опытный кадровый работник старше 65 лет, заведующий отделом, приносит заявление об увольнении. Состояние здоровья работать по­зволяет. Замена подготовлена. Ваши действия:

1) когда-нибудь это должно было произойти: нельзя же вечно работать! Подписываю заявление. Приглашаю заходить;

2) провожу неторопливую беседу, пытаясь понять, что подтолк­нуло к решению уйти (возможные мотивы и аргументы: ухудшение состояния здоровья, необходимость ухода за близкими дома, жела­ние "омолодить" штат и открыть дорогу молодежи, неприятный раз­говор в отделе). Соглашаюсь с просьбой. Приглашаю сотрудника, принимающего отдел, прошу собрать коллектив. Представляю нового руководителя в присутствии уходящего в отставку. Прошу произне­сти напутственные слова;

3) прошу ветерана дать согласие на временную работу (варианты: с сокращенным рабочим днем, на контрактной основе, с использованием для обучения новых сотрудников, с поручением пе­ресмотреть документацию, принять участие в разработке плана и со­ставлении отчета и т. п.).

VIII. Молодая сотрудница со средним образованием (стаж работы - почти год) увольняется из библиотеки в связи с поступлением в вуз. Ваши действия:

1) подписываю заявление с грустью: уходят молодые кадры. Прошу не забывать;

2) пытаюсь отговорить от увольнения, убеждаю, что можно и нужно учиться, не покидая коллектив библиотеки. Попробую пого­ворить с родителями;

3) кто решил уйти - уйдет, но с коллективом придется разо­браться: надо знать о планах молодежи и вести работу по профори­ентации и профадаптации, закреплению молодежи. Если работа и люди по душе, человек не уйдет на дневное…

^ Ситуации, связанные с повышением квалификации

I. В поступившей на Ваше имя почте Вы обнаружили пригла­шение на учебу в Москву: срок - две недели, командировочные рас­ходы оплачиваются). Ваши действия:

1) без всяких сомнений: еду. Учить своих заместителей или рядовых сотрудников опасно - они не должны быть умнее своего ру­ководителя. Разве отсюда не следует, что сначала надо ехать на учебу руководителю?

2) надо выяснить, что за курсы (в приглашении об этом не ска­зано, но телефон есть). А затем уж решить, кого стоит послать;

3) в библиотеке и так плохо с людьми, а тут на 14-15 дней надо будет лишиться сотрудника. Эффект всяких курсов весьма сомните­лен... Отказаться;

4) прекрасно! Давно ищем деньги на командировку в Москву - надо привезти заказанную технику и отложенные книги. На «курсы» поедет наш автоматизатор: для виду посидит пару дней, но дело сде­лает.

II. Сотрудница-библиограф подала заявление с просьбой напра­вить ее на компьютерные курсы. Приложена программа курсов: тек­стовые и графические редакторы, электронные таблицы, финансовые операции в Интернете (электронные платежи, банковские карты). Говорит, что она таким образом лучше освоит Интернет (библиотека подключена). Деньги не бог весть какие, но и не малые... Ваши дей­ствия:

1) подписываю заявление, предлагаю искать спонсоров;

2) понимаю, что в скрытой форме готовится переход на работу в другую организацию с предварительным обучением за счет библио­теки. Предлагаю сотруднику сначала обратиться к юристу, чтобы перейти на контрактную систему, оговорив в трудовом договоре от­ветственность за увольнение по собственному желанию (с указанием срока);

III. Вы или Ваши сотрудники возвратились из служебной коман­дировки за рубеж или в пределах России (участвовали в совещании, конференции, выступали с докладом):

1) это хороший повод для того, чтобы собрать весь коллектив для отчета и подробного рассказа о том, что было, какая была про­грамма, как был принят аудиторией доклад. Надо показать всем привезенные материалы;

2) темы бывают разные и не всем всегда все надо знать. Соби­раются те лица, которых я определю, формальный отчет заслушаем в узком составе;

3) вообще не вижу смысла отчитываться в коллективе, отчет бу­дет направлен "наверх": будет меньше разговоров о том, что "одни работают, другие ездят".

IV. Студентка-заочница библиотечного факультета возвратилась с очередной экзаменационной сессии:

1) надо поинтересоваться, все ли сдала: главное - получить ди­плом;

2) руководитель отдела, в котором она работает, должен быть в курсе ее дел;

3) студенты отчитываются в дирекции; темы рефератов, курсо­вых, дипломных работ обязательно предлагаются библиотекой. Иначе какой смысл в учебе?;

4) с целью повышения ответственности и информации коллек­тива полезно дать возможность выступить перед всеми, рассказать, чтонового говорили преподаватели;

5) предложите свой вариант.

V. Обсуждается вопрос о системе повышения квалификации со­трудников. Вы должны высказать свое мнение:

1) должен быть жесткий план, каждый должен повышать ква­лификацию хотя бы раз в 3-4 года. Учебу можно организовать в библиотеке;

2) может быть план, но он всегда будет иметь формальный ха­рактер. Учить надо "по потребностям" и тех, кому это нужно;

3) в план надо включить только ежемесячную информацию на общем собрании коллектива. Остальное - как получится: вызовут -пошлем, захотят - отпустим.

VI. В Вашей библиотеке есть план обучения новых сотрудников. Однако некоторые из них под разными предлогами ("у меня боль­шой стаж работы, "имею библиотечное образование") уклоняются от обучения по этому плану). Ваши действия:

1) не хотят - не надо. В работе скажется, тогда заставим изу­чать все, что надо, самостоятельно и в нерабочее время;

2) вызову и объясню, что у нас принят такой порядок для всех без исключения;

3) придется проявить настойчивость. Потребую обеспечить кон­троль;

4) не буду доводить до конфликта. Попрошу заведующего отде­лом познакомить сотрудника с содержанием плана и убедить, что многое, относящееся к нашей библиотеке и ее традициям, он пока не знает и поэтому должен учиться.

VII. В процессе внедрения компьютерной техники и освоения но­вой технологии коллектив раскололся на две группы: одни работают на компьютерах хорошо, другие заявляют принципиально, что овла­девать компьютерными знаниями не будут. Ваши действия:

1) жесткими волевыми действиями весь коллектив вовлекается в производственное обучение;

2) морально и материально стимулируются только "прогрессив­ные сотрудники";

3) вопрос "спускается на тормозах": опыт показывает, что те, кто боялся, очень быстро перевоспитывается….