Лайфстайл

Личностные компетенции примеры. Профессиональные и личностные требования к менеджеру. Формирование компетенций. Методы

Я Уинстон Вульф, я решаю проблемы.
«Криминальное чтиво»

Существует целый ряд навыков, которые позволяют человеку добиваться высоких результатов. В современной литературе эти навыки называются «компетенциями» (competences). Поиск сотрудников по компетенциям уже давно стал стандартом для большого числа крупных западных компаний. Попробуем разобраться, что же такое «компетенции», зачем они нужны, какие они бывают, как их проверять и, главное, чего ожидать от их использования.

Что такое компетенция

Самое простое определение компетенции — это способность успешно выполнять определенную задачу или функцию. Ключевое слово в этом определении - «способность». Если у человека есть знания, необходимые для решения задачи, то он понимает, ЧТО надо делать. Если у него есть способность, необходимая для решения задачи, то он понимает, КАК это надо делать. Наука поиска персонала по компетенциям говорит, что понимание КАК важней, чем понимание ЧТО. Эффективность такого подхода доказана успехом огромного количества крупных западных компаний.

Можно ли научить компетенциям? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Некоторые компетенции могут быть освоены достаточно легко, другие будут определяться предрасположенностью человека, например, к общению с незнакомыми людьми или активностью его характера. Тем не менее компетенции не являются врожденными способностями. Их можно и нужно развивать.

Зачем нужны компетенции

Поиск сотрудников по компетенциям позволяет сократить как временные, так и финансовые вложения в сотрудников в долгосрочной перспективе. Временные преимущества возникают вследствие того, что развивать определенные компетенции значительно сложней, чем обучать сотрудника знаниям в предметной области. Научить человека поддерживать даже сложную ERP‑систему можно за три - шесть месяцев, научить внедрять - за шесть - девять месяцев. Для развития таких компетенций, как умение вести переговоры или управление конфликтами, понадобится минимум два - три года, и результат развития таких компетенций не всегда будет положительным.

Финансовые преимущества можно оценить следующим способом. Допустим, средняя зарплата начинающего SAP‑специалиста составляет 100 тыс. рублей в месяц. Через некоторое время у него обнаруживается недостаток технический знаний в одном из модулей. Пятидневный курс по одному из модулей SAP стоит порядка 50 тыс. рублей. Если через то же самое время вы обнаруживаете, что человек не вписывается в коллектив, например, из‑за своей конфликтности или неисполнительности, то расставание с таким сотрудником после испытательного срока может стоить в лучшем случае около трех его окладов, то есть 300 тыс. руб. Разница, как говорится, налицо. Кроме легко просчитываемых финансово‑временных преимуществ, поиск сотрудников по компетенциям позволяет строить в компании определенную культуру. Если сотрудники будут получать удовольствие от общения с коллегами по работе, то их производительность труда и способность креативно мыслить станут заметно выше.

Какие бывают компетенции

Существует довольно много компетенций. Например, книга издательства Lominger «FYI For Your Improvement» насчитывает 67 компетенций. Разумеется, не все компетенции одинаково полезны. Я попробую кратко перечислить самые, на мой взгляд, интересные и широко применяемые из них.

1. Честность и доверие - если вам не верят и не доверяют, то все остальные ваши компетенции теряют смысл.
2. Способность принимать решения - боязнь ошибиться часто заставляет людей быть пассивными и «отсиживаться». Эту чувство страха и неуверенности надо перебороть.
3. Работа в неопределенной ситуации - в большинстве случаев человек никогда не обладает всей информацией. Необходимо уметь быстро принимать решения на основе того, что есть.
4. Управление конфликтами - в комментариях не нуждается.
5. Креативность - тоже, как ни странно, компетенция, которую можно развивать. Позволяет находить нестандартные решения проблем.
6. Нацеленность на клиента - особенно актуальна, так как вызывает внутреннее отторжение у многих сотрудников.
7. Нацеленность на результат - требует постоянной концентрации на задаче. Важно также понимать конечную цель, а не только видеть текущий шаг.
8. Информирование - достаточно часто специалисты, увидев проблему, пытаются решить ее самостоятельно, что приводит к нежелательным результатам или, в лучшем случае, к потерянному времени.
9. Быстрая обучаемость - бывает очень трудно признать, что ваши знания, которые вы с таким трудом получали в прошлом, сегодня неактуальны или бесполезны. К сожалению, часто это может быть именно так, и придется учиться заново.
10. Умение мотивировать - интересная работа и большая зарплата - еще далеко не полный набор мотиваторов.
11. Отношение с коллегами - коллег, как и родителей, не выбирают (за редким исключением), так что необходимо искать позитивные качества в каждом человеке и строить отношения, опираясь именно на них.
12. Планирование - очевидная компетенция, но почему‑то трудно поддающаяся развитию у наших инженеров.
13. Расстановка приоритетов - менеджер не всегда может поставить приоритет по каждой задаче и проблеме. Умение самостоятельно расставлять приоритеты - очень полезный навык.
14. Умение решать проблемы - очевидно, без работы не останетесь.
15. Саморазвитие - здесь у нас все хорошо, так как фразу «учиться, учиться и еще раз учиться» мы впитали практически с молоком. Главное - ее не забыть.

Обычно компетенции классифицируют по сложности их развития и по применимости к определенной группе сотрудников. Классификация по сложности достаточно субъективна. Кроме того, сложность развития той или иной компетенции напрямую зависит от склада характера. Так что эту классификацию мы пропустим и перейдем сразу к классификации по применимости (релевантности) к разным группам сотрудников. Можно выделить три основные группы сотрудников:

специалисты (не менеджеры);
линейные менеджеры;
старшие менеджеры.

Компетенции для этих трех групп не являются взаимоисключающими: то, что применимо для специалистов, будет применимо и для менеджеров. И перечисленные выше компетенции могут быть полезны для широкого круга специалистов и менеджеров. Можно привести следующие примеры специфических компетенций для старших менеджеров.

1. Управление инновациями - недостаточно иметь креативных сотрудников в команде. Надо уметь извлечь из этого какой‑то толк.
2. Широкий кругозор - чем больше общих знаний у менеджера, тем более качественными и результативными будут его стратегические решения.
3. Управление миссией и целью - все успешные компании имеют миссию, которую можно легко найти на сайте. Выбрать правильную миссию, отвечающую потребностям и задачам сегодняшнего дня, - весьма нетривиальная задача.

Набор компетенций не имеет жесткой привязки к определенной категории сотрудников. Каждая компания сама выбирает ограниченный набор основных компетенций и решает, для каких сотрудников какая компетенция будет важной, а какая факультативной. Оптимальным, на мой взгляд, будет набор из 15-20 компетенций.

Как же выбрать этот волшебный набор компетенций из всего многообразия? На рынке существуют консалтинговые компании, которые могут помочь в этом вопросе. Если есть возможность проанализировать достаточно богатый опыт западных компаний, то можно прийти к каким‑то вариантам самостоятельно. Можно также просто взять список компетенций, например, из источника указанного выше и поразмышлять, какие качества вы хотели бы видеть в ваших сотрудниках. В любом случае выбор списка компетенций - самая легкая задача. Умение их проверять и развивать потребует значительно больших усилий.

Как проверять компетенции

Есть два подхода в проведении интервью. Первый основан на принципе «вопрос - ответ». Вы спрашиваете, что такое RAID 5. Вам отвечают: RAID 5 - это такой тип дискового массива, при котором.… Если ответ правильный, вы ставите птичку на листочке или в голове и переходите к следующему вопросу. Второй метод основан на глубоком изучении одного вопроса. Например, вы спрашиваете, с какими дисковыми массивами кандидату приходилось работать. Допустим, он отвечает - RAID 5. Далее вы можете спросить, какие недостатки у этого массива, где его надо применять, почему кандидат выбрал именно этот тип массива, что было бы, если бы он выбрал другой, что бы он выбрал, если бы бюджет был в три раза больше, и т.д.

Первый подход хорошо работает для проверки знаний сотрудника, но малополезен для оценки его компетенций. Можно, конечно, попросить привести пример конфликтной ситуации и спросить, как кандидат из нее вышел. Но недостаток такого подхода очевиден. К третьему собеседованию кандидат научится отвечать правильно и красиво на такие вопросы, и его ответы будут слабо коррелировать с его истинными компетенциями. Тем не менее такой подход часто практикуется отделами HR, просто в силу отсутствия знаний в предметной области. Но, по крайней мере, это лучше, чем ничего.

Второй метод значительно более эффективен, так как кандидат, рассуждая на привычные ему технические темы, будет демонстрировать свои компетенции. В нашем примере, отвечая на вопрос, какие недостатки у этого массива, кандидат покажет свою способность аналитически мыслить. Ответ на вопрос, почему был выбран именно этот массив, даст информацию о том, задумывается ли кандидат о бизнес-целях своей работы, пытается ли он выбрать лучшее решение или то решение, с которым он чувствует себя комфортно. К сожалению, для оценки компетенций сотрудника нельзя заранее составить список вопросов. Вопросы должны рождаться в зависимости от ответов кандидата и сильно зависеть от его ответов. Этот факт делает собеседование трудной для менеджера задачей, но вероятность выбора правильного кандидата при овладении этим методом будет стремиться к 100%.

Насколько важен опыт кандидата

Использование метода поиска талантов по компетенциям не означает, конечно, полного отказа от проверки опыта и знаний кандидата, однако делает этот процесс более гибким. Если мы не проверяем компетенции кандидата, то единственной гарантией выполнения им поставленной задачи будет ее успешное выполнение в прошлом. Именно поэтому часто менеджеры считают, что лучший кандидат - это кандидат, опыт которого максимально совпадает с опытом, описанным в позиции. Использование компетенций изменяет подход к поиску лучшего кандидата. Серьезный вес начинают иметь также теоретические знания, желание кандидата работать в той или иной области и косвенная вовлеченность в предметную область. Действительно, наличие таких компетенций, как нацеленность на результат и способность к саморазвитию, позволит человеку справиться с задачей, даже если он ее делает в первый раз. Более того, он сможет сделать ее даже лучше, так как не будет ограничен тем опытом, который мог бы у него быть на предыдущем месте работы.

Что мы получим от использования метода

Метод поиска сотрудников по компетенциям позволит получить команду, которая будет способна не только выполнять текущие задачи, но и успешно работать при росте и развитие компании. Часто компании сталкиваются с проблемой, когда команда, которая эффективно работала при численности сотрудников в 200 человек, очень плохо работает при размере компании в 1000 человек. Это связано с тем фактом, что задачи, стоящие перед крупной компанией, сильно отличаются от задач небольшой компании. Если выбирать людей по техническим знаниям, то вместе с заменой серверов придется менять и людей или тормозить бизнес, давая фору конкурентам.

Кроме создания эффективной и гибкой команды, метод компетенций дает ряд других преимуществ:

откроется путь к созданию корпоративной культуры, что служит достаточно сильным мотивационным элементом;
менеджер сможет больше времени заниматься стратегическими вопросами, а не играть роль надсмотрщика и полицейского;
появится возможность вводить такие современные методы организации труда, как гибкий график и работа из дома.

Если преимущества метода настолько очевидны, что же тогда мешает российским компаниям его активно внедрять и использовать?

Проблемы переходного периода

Существуют две основные проблемы, тормозящие активное использование этого подхода. Проблема 1. Наследие прошлого. Наша система образования до недавнего времени игнорировала понятие компетенций. Менеджеры привыкли управлять на основе знаний предметной области и здравого смысла. Старшее поколение не стремится переучиваться и с недоверием относится к попыткам молодых менеджеров внедрить свои правила игры.

Проблема 2. Самообман. Некоторые руководители по своей или чужой воле все‑таки пытаются внедрить такое понятие, как компетенции, в культуру своей компании. Не желая делать большие изменения в компании, эту активность отдают полностью отделу HR. Полномочий отдела HR обычно хватает на то, чтобы повесить на стену несколько принципов работы компании и написать брошюру по компетенциям. Менеджеры все равно продолжают управлять и нанимать людей по‑старому, твердо заявляя, что им нужны люди с определенными знаниями, а не компетенциями, иначе они не смогут работать. При этом высшее руководство компании, увидев на стене офиса нужные лозунги, уверено, что процесс успешно запущен и приносит свои плоды.

Заключение

Эффективное использование метода компетенций возможно лишь тогда, когда по этим правилам играют все менеджеры, а не только отдел HR. Очевидно, что без особой необходимости руководство не пойдет на существенное изменение всей культуры компании, которое может затронуть большое количество сотрудников и менеджеров. На сегодняшний день компании фокусируются на сокращении издержек для выживания в кризис, и данная стратегия вполне оправданна, если не зайти слишком далеко. Однако после того как этот процесс закончится, снова начнется борьба за долю рынка. На сегодняшний день уже достаточно очевидно, что компании, в которых работают мотивированные сотрудники с определенным набором компетенций, производят более качественные товары и услуги с более низкими операционными расходами.

«Компетенции - это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».

МакКлеланд.

При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.

Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.

Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные) . Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим (рис. 1):

Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:

мотивации самооценка

и уровень притязаний

В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.

Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.

Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.

Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.

Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).

С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение (рис. 2).

Качества менеджера

Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.

Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.

Такого рода знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль управления, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности действий возглавляемого им коллектива, стабильному развитию организации.

Для самостоятельной оценки своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора, нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать самонаблюдение, а также психологические тесты.

Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера :

1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.

Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.

В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;

4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Что такое компетенции и зачем они нужны?

"Мы не хотим Вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли Вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме."

Программа отбора выпускников компании Royal Dutch/Shell

Что такое компетенции и зачем они нужны?

Для ответа на эти вопросы вспомним притчу «Работник и барин»

Один работник зашел к барину и говорит:
— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто—то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди—ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?!!

Вопрос: Чем Иван отличался от другого работника и почему Барин платил Ивану больше?

1. Иван понимал, что нужно делать, знал, как выполнить работу и умел делать, то, что от него требовалось - т.е., Иван имел профессиональные знания, умения, навыки - умение анализировать ситуацию, проводить переговоры.

2. У Ивана были развиты личностные качества , необходимые для выполнения работы - наблюдательность, коммуникативные навыки, аналитические способности.

3. Иван был инициативен, умел принимать решения, четко объяснял свои действия, т.е. у него были соответствующие развиты модели поведения.

4. И еще - Иван хотел работать, т.е. у него были сформированы мотивы и установки.

Другими словами, Иван был компетентен в своем деле и у него были развиты компетенции , необходимые для выполнения данной работы.

На профессиональных сайтах и в профессиональных изданиях идут споры относительно понятий «компетенция» и «компетентность». На практике эти два понятия часто объединяют.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.). Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

КОМПЕТЕНЦИИ — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.). Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой». Сегодня существует множество определений компетенций. Разные эксперты создают собственные определения, но большинство из них — это вариации двух основополагающих подходов:

— описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы — ведут свое происхождение от нацио-нальных систем обучения (National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI), компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации»;

— описание поведения , которое разработали исследователи и консультанты, специализирующиеся в области эффективного управления.

Серьезные исследования по разработке компетенций начались в начале 70-х годов прошлого века. Государственный Департамент США обратился в McBer and Company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы (Foreign Service Information Officers, FSIOs).

Подбор сотрудников традиционно осуществлялся путем экзамена, который проверял обязательное знание общеобразовательных предметов и культуры: истории Америки, западных цивилизаций, правил английского языка и конкретных тем, таких как экономика и правительство. Но в подобной системе имелись серьезные недостатки.

Во-первых, подобные тесты с трудом проходили различные меньшинства и люди из менее привилегированных культур (неправомерная дискриминация).

Во-вторых, баллы кандидатов не прогнозировали успех в качестве FSIO (невозможно было определить, насколько хорошо он справится со своей работой, например, в Эфиопии).

Возник вопрос: «Если традиционные способы измерения способностей не прогнозировали исполнение работы, то чем можно было их заменить?»

Был разработан метод «Интервью по получению поведенческих примеров — ИПП» (Behavioral event interview, BEI): предметом интервью по получению поведенческих примеров был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах.

Опрашивающий задавал вопросы:

«Что привело к такой ситуации?»
«Кто был замешан?»
«Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?»
«Что вы сделали на самом деле?»
«Что произошло?»
«Каким был результат происшествия?»

Анализ расшифровки интервью с наилучшими и менее эффективными FSIO по темам, чтобы определить качества, отличавшие их друг от друга.

Такие тематические различия были выражены и подсчитаны в баллах, которые различные наблюдатели могут надежно индексировать.

Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников дипслужбы от средних, заключались в следующем:

межкультурная межличностная восприимчивость,
способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди — иностранцы с другой культурой, и предугадывать их реакцию.

Дэвидом МакКлелландом была разработана концепция поведенческой компетенции и включала определение поведения успешных руководителей. Были проанализированы более 2000 человек из 12 компаний, по результатам установлено определение понятия «компетенция» и составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя.

В 1989 году Лил и Сайн Спенсеры (LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER) на основе работ компании McBer разработали модели компетенций не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разных организаций.

После этого были выписаны все поведенческие индикаторы из каждой модели и установлено около 760 видов поведения, которые составили предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Пример менеджерских компетенций

Вес Компетенция

ХХХХХХ Воздействие и оказание влияния
ХХХХХХ Ориентация на достижение
ХХХХ Командная работа и сотрудничество
ХХХХ Аналитическое мышление
ХХХХ Инициатива
XXX Pазвитие других
XX Уверенность в себе
XX Директивностъ/настойчивость
XX Поиск информации
XX Командное лидерство
XX Концептуальное мышление

С 70-80-х годов прошлого века списки компетенций в рамках своих организаций начали составлять американские работодатели. В конце 90-ых эту работу стали проводить в Великобритании, Австралии, Канаде, Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии, Германии.

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Использование модели компетенций в компаниях происходит по-разному. Так, некоторые компании разрабатывают модель, состоящую из разных видов: базовых, функциональных, ролевых компетенций.

Базовые/корпоративные компетенции — обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портретработника компании), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в стандартах компании (например, повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления)
Должностные/функциональные компетенции — необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д.)
Ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) — требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника и его личностным качествам (например, ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.)

Примером может служить корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble . В ней выделены три кластера компетенций, называемых направляющими успеха (3 силы):

сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. В случае неравномерного развития компетенций одни компетенции могут дополняться другими. Например, в области убедительной коммуникации можно быть эффективным, не обладая развитыми навыками ораторского искусства, за счет высокой настойчивости.

Примеры должностных компетенций:

для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например:

подбор персонала,
адаптация новых сотрудников,
оценочные мероприятия,
формирование кадрового резерва и планирование карьеры,
обучение и развитие сотрудников,
мотивационные программы,
развитие корпоративной культуры и другие.

В компании «Марс» модели компетенций применяются для отбора персонала. Во время проведения ассессмент-центра кандидатам предлагается ряд упражнений для проверки необходимых компетенций и интервью с менеджерами. Отбор проводит комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, его менеджера, менеджеров из других команд и менеджера отдела персонала.

Компания «Атлант-М» на основе модульной системы компетенций проводит обучение персонала: при приеме на работу, выявляются индивидуальные пробелы в определенных компетенциях каждого конкретного специалиста, затем, в целях восполнения пробелов, сотрудник проходит обучение. Каждый модуль имеет целевое назначение и содержит группу компетенций, необходимых для определенных должностей.

В 2007 году председатель правления российского «Сбербанка» Герман Греф заявил: «Я научу слона танцевать». Для эффективного управления 225 000 сотрудниками в 19 000 филиалах банка компанией PriceWaterHouseCoopers была разработана система, которая предполагает оценку сотрудников по уровню корпоративных компетенций таких как:

клиентоориентированность,
ориентация на результат,
стремление к совершенствованию,
командная работа,
управленческие качества,
контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам «Сбербанка» по каждому из критериев, — 3 балла. В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы.

Для оценки компетенций могут быть использованы:

проективные методики,
профессиональные и психологические тесты,
кейсы для анализа, письменные задания,
групповые дискуссии,
деловые и ролевые игры.

Разработка моделей компетенций сегодня модная, но затратная технология как по финансам, так и по времени, поэтому разработка и внедрение модели компетенций, как правило, ограничивается уровнем высшего и среднего звена.

В практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия - «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование. Но ситуация не улучшилась. В ходе исследований был выявлены следующие «антикомпетенции», свойственные неблагополучным сотрудникам:

низкая стрессоустойчивость,
склонность принимать поспешные решения,
неспособность анализировать ситуацию.

С помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант теста Кеттела) были выявлены потенциальные жертвы, их перевели на другие участки работы (например, обходчиками линий, где они не могут причинить себе вреда).

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании «Лиггетт-Дукат» - одном из лидеров российской табачной промышленности - отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым. В компании выделены следующие компетенции:

соблюдение стандартов работы,
выполнение с высоким качеством,
дисциплина и т. д.

Таким образом, грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

«Мы не хотим Вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли Вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме.»

Программа отбора выпускников компании Royal Dutch/Shell

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Базовые/корпоративные компетенции - обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портрет работника компании), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в стандартах компании (например, повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления)
Должностные/функциональные компетенции - необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д.)
Ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) - требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника и его личностным качествам (например, ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.)

сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Примеры должностных компетенций :

для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например :

подбор персонала,
адаптация новых сотрудников,
оценочные мероприятия,
формирование кадрового резерва и планирование карьеры,
обучение и развитие сотрудников,
мотивационные программы,
развитие корпоративной культуры и другие.

клиентоориентированность,
ориентация на результат,
стремление к совершенствованию,
командная работа,
управленческие качества,
контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам «Сбербанка» по каждому из критериев, - 3 балла. В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы.

Для оценки компетенций могут быть использованы:

проективные методики,
профессиональные и психологические тесты,
кейсы для анализа, письменные задания,
групповые дискуссии,
деловые и ролевые игры.

В практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия – «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование. Но ситуация не улучшилась. В ходе исследований был выявлены следующие «антикомпетенции», свойственные неблагополучным сотрудникам:

низкая стрессоустойчивость,
склонность принимать поспешные решения,
неспособность анализировать ситуацию.

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании «Лиггетт-Дукат» – одном из лидеров российской табачной промышленности – отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым. В компании выделены следующие компетенции:

соблюдение стандартов работы,
выполнение с высоким качеством,
дисциплина и т.д.

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

Компетенции	Должность
торговый представитель активных продаж	секретарь	менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень	Управленческая компетентность
	Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников
	Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)
	Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров
Четвертый	Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами
	Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

	Критерий оценки, компетенция	Удельный вес (коэффициент)	Баллы	Итоговая оценка, в баллах
	Скорость выполнения, производительность			3×4= 12
	Внешний вид
	Дисциплина, наличие на рабочем месте
	Коммуникабельность внутри коллектива (под-держка командного духа)
	Коммуникабельность с внешними агентами
Сумма баллов по значимым критериям: 24
Сумма баллов по второстепенным критериям: 6
Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

Отбор определенных рабочих мест для анализа.
1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).