Реклама на портале

О плане мероприятий ("дорожной карте") по централизации инфраструктуры информационных систем в ханты-мансийском автономном округе - югре. Централизованная система управления ит-инфраструктурой Оценка Германа Грефа: Как только мы построили наш супер data-c

Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение.

Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.

В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.

Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.

Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.

Задачи многофилиального розничного банка.

Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:

  • масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
  • снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
  • возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
  • максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
  • снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
  • поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.

Централизованное управление ресурсами

Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.

Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.

Концепция ITSM

Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Данная схема основана на 2-х предпосылках:

  • результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
  • основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов

Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.

Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:

  • CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
  • USMBOK,
  • MOF, подход Microsoft
  • ITUP, подход IBM
  • FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
  • eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний

Методики управления деятельности IT.

В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.

Объект исследования.

В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.

Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.

При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.

Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.

Задачи централизации IT-службы

На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:

    • Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
    • Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
    • Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
    • Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.

Управление инцидентами и управление изменениями.

Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.

Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.

Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».

В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.

Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.

Проект централизации и виртуализации серверов.

Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.

Были проработаны 4 варианта решения:

    • Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
    • Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
    • Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
    • Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.

Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.

Параметр оценки

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 3

Вариант 4

Капитальные затраты

29 502 240.00р.

16 743 440.00р.

35 394 000.00р.

Операционные ежегодные затраты

27 000 000.00р.

58 404 000.00р.

Консолидация оборудования на единой площадке

Отказоустойчивость

Масштабируемость

Централизованность управления

Унификация оборудования

Новизна оборудования

В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.

Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.

Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.

В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.

Выводы

Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.

Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.

Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.

При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.

После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.

Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.

Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли (КЭРППиТ) является одним из ключевых органов исполнительной власти Санкт-Петербурга, регулирующих политику экономического развития города. В круг его задач входит решение вопросов, касающихся различных областей жизнедеятельности северной столицы: от организации государственного заказа до развития внешнеэкономической деятельности и поддержки работ по оказанию различных услуг населению города.

Задачи

Деятельность КЭРППиТ напрямую связана с активным использованием информационных технологий (ИТ). В настоящий момент в организации официально зарегистрировано 18 крупных информационных систем (ИС), внесенных в общегородской Реестр информационных ресурсов и информационных систем.

ИТ-инфраструктура КЭРППиТ включает в себя несколько десятков серверов, расположенных на трех территориально распределенных по городу площадках. Общее число пользователей в настоящий момент составляет порядка 350 человек. Наиболее востребованными в работе являются информационные системы государственного заказа, мониторинга социально-экономического развития и потребительского рынка, электронного документооборота, кадрового и бухгалтерского учета. Поддержка и развитие ИТ-инфраструктуры осуществляется сотрудниками отдела ИТ.

В 2007 году руководством Комитета перед отделом ИТ была поставлена задача повышения уровня доступности контролируемых ИС, их отказоустойчивости, надежности функционирования ИТ-инфраструктуры в целом, а также повышения эффективности работы отдела ИС без увеличения штата и изменения состава сотрудников. Для достижения поставленных целей было принято решение о создании централизованной системы управления ИТ-инфраструктурой и реорганизации работы отдела ИТ с учетом лучшего мирового опыта.

Среди факторов, влияющих на выбор решения, были определены следующие:

  • требовательное отношение пользователей к ИТ, обусловленное активным использованием сотрудниками Комитета информационных систем и высокими требованиями, предъявляемыми к качеству предоставляемых ИТ-услуг и своевременности оказания технической и консультационной поддержки;
  • разнообразие парка ПК, программного обеспечения, установленного в подразделениях Комитета;
  • жестко ограниченный бюджет ИТ.

Для решения поставленных задач и организации работ по внедрению, руководством Комитета было принято решение о привлечении стороннего консультанта. Результатом проведенного тендера стало сотрудничество с компанией «Инфосистемы Джет», перед специалистами которой были поставлены следующие задачи:

  • автоматизировать основные операции по контролю и управлению ИТ-ресурсами;
  • обеспечить возможность проактивного обнаружения и локализации проблемных ситуаций;
  • реализовать сервисный подход в управлении ИТ-инфраструктурой.

Специалисты компании «Инфосистемы Джет» провели обследование существующей ИТ-инфраструктуры, изучили подходы к эксплуатации системы. Были определены основные объекты мониторинга: сервера, активное сетевое оборудование, системы обеспечения бесперебойного электропитания, а также ОС, СУБД, приложения (Lotus Notes, Citrix и др.).

В составе системы управления ИТ были выделены подсистемы, решающие следующие задачи:

  • мониторинга активного сетевого оборудования;
  • мониторинга серверов и приложений;
  • управления рабочими местами.

Системы управления ИТ обеспечивает выполнение следующих функций:

контроль работоспособности и производительности активного сетевого оборудования:

  • выявление нештатных ситуаций в сетевой инфраструктуре;
  • обеспечение возможности графического отображения топологии сети;
  • сбор и агрегация данных о значениях контролируемых параметров активного сетевого оборудования;
  • учет и инвентаризация активного оборудования;

контроль серверов и приложений:

  • контроль доступности и производительности серверного оборудования, ОС, СУБД и приложений;
  • корреляционную обработку параметров мониторинга на уровне программных агентов (для серверов), с целью исключения незначащей, дублирующей информации;
  • выполнение автоматических корректирующих действий, включая запуск программ, на объекте управления,
  • графическое отображение дерева сервисов в виде карты взаимосвязанных объектов всех элементов ИТ-среды (сеть, серверы, приложения, базы данных), обеспечивающие функционирование заданной ИТ-услуги (т.е. оценка доступности ИТ услуг и приоритезация работ в зависимости от степени влияния проблемы на ИТ-услугу);
  • генерирование отчетов о работе ИТ-инфраструктуры, которые представлены в виде собственно отчетов (в форме таблиц или текстов) либо в форме графов (графическое представление показателей функционирования объектов мониторинга);

В контур системы управления серверами и приложениями включены все основные ИС.

управление серверами и рабочими местами:

  • учет (инвентаризация) аппаратных и программных ресурсов ИТ-инфраструктуры;
  • контроль удаленных установки и инсталляции ПО;
  • удаленное управление компьютерами (функция Remote Control).

Доступ к информации мониторинга осуществляется с единой консоли оператора.

Для построения централизованной системы мониторинга специалистами КЭРППиТ и компании «Инфосистемы Джет» было выбрано программное обеспечение компаний Hewlett-Packard и Microsoft.

В настоящий момент мониторинг ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ осуществляется круглосуточно. Организован контроль сети передачи данных, серверного оборудования, ПО и программных комплексов, развернутых на удаленных площадках. Автоматизирована подготовка ежедневных отчетов, в которых отражаются данные о работе оборудования, в частности, сведения о недоступности тех или иных сервисов и сбоях в работе подсистем. Данные отчетов хранятся на сервере системы и доступны за любой период времени с начала её функционирования. Система регулярно формирует отчеты о составе оборудования и ПО, что необходимо при планировании изменений, модернизации оборудования и внедрении новых ИТ-услуг.

Реализация проект началась в мае 2007 г. Работа была рассчитана на шесть месяцев, но, заинтересованность руководителей и ИТ-специалистов КЭРППиТ в результатах проекта и активное участие в его реализации, позволили завершить проект на два месяца раньше запланированного срока — в августе 2007 г.

Особое внимание было уделено обучению специалистов отдела ИТ Комитета. Оно осуществлялось в два этапа. На первом по рекомендации компании «Инфосистемы Джет» сотрудники отдела прошли обучение на специализированных курсах производителей ПО. А на втором - специалисты компании «Инфосистемы Джет», осуществлявшие установку программных продуктов, в ходе проекта организовали практическое обучение основным способам и методам работы с системой.

Работы по настройке и апробации системы проводились специалистами ИТ-отдела одновременно. Это дало возможность оперативно вносить необходимые изменения на всех этапах работ, и, следовательно, сократить время внедрения решения.

В результате проекта заказчик получил эффективную систему управления ИТ, которая позволяет контролировать и наглядно оценивать текущее состояние и работу всех элементов ИТ-инфраструктуры организации. Её внедрение позволило достичь следующих результатов:

  1. повысить устойчивость работы информационных систем организации;
  2. автоматизировать деятельность персонала отдела ИТ по мониторингу и управлению конфигурацией ИТ-инфраструктуры;
  3. сократить время локализации и устранения проблемных ситуаций;
  4. получать консолидированные отчеты о функционировании системы и обеспечить сохранность этой информации в течение длительного времени;
  5. осуществлять обоснованную приоритезацию выполняемых работ;
  6. обеспечить руководство отдела ИТ оперативной и статистической информацией о работе ИТ-инфраструктуры.

В рамках проекта была решена задача повышения защищенности рабочих мест пользователей ИТ за счет централизованного распространения «разрешенного» программного обеспечения и предназначенных для него пакетов обновлений. Это позволило значительно снизить нагрузку на персонал отдела ИТ.

После завершения проекта специалисты компании «Инфосистемы Джет» осуществляли сервисную поддержку системы управления ИТ КЭРППиТ: выполнялись работы по проверке, оценке функционирования, а также, по запросам заказчика, «донастройке» развернутой системы.

Развитие проекта

Специалистами компании «Инфосистемы Джет» было проведено обследование организации деятельности по управлению и эксплуатации ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ. В результате была дана оценка текущего уровня зрелости процессов деятельности в соответствии со стандартом CobIT, определены основные направления дальнейшего развития в рамках внедрения сервисного подхода к управлению ИТ. В частности, было дано заключение о том, какие процессы управления ИТ являются основными, критичными для работы Комитета и требуют внимания и поддержки. Было определено, какие из процессов и в каком объеме необходимо внедрять и детализировать для обеспечения функционирования ИС в условиях развития системы, изменения нагрузки, повышения уровня требований пользователей к качеству её работы.

В 2008 году КЭРППиТ Правительства СПб и компания «Инфосистемы Джет» планируют продолжить сотрудничество. В настоящий момент определены следующие задачи развития ИТ-инфраструктуры организации:

  • развитие системы управления ИТ в части мониторинга ИС и предоставления услуг;
  • создание и интеграция в систему управления ИТ автоматизированной подсистемы Service Desk;
  • оптимизация деятельности по управлению инцидентами и работами и повышение уровня зрелости процессов управления ИТ в целом,
  • создание и внедрение подсистемы учета ИТ-инфраструктуры.

В конце мая агентство маркетинговых коммуникаций Cnews Conferences провело конференцию «Оптимизация ИТ-инфраструктуры: инновации и тренды».

В развитии ИТ-инфраструктуры российских предприятий и организаций, безусловно, имеет место отраслевая и региональная специфика. В то же время такие тенденции, как централизация ИТ-инфраструктуры, переход к более широкому применению ИТ-аутсорсинга, ряд технических тенденций (переход на мобильные устройства, виртуализация, распространение электронного документооборота и т. д.) присущи практически всем отраслям российской экономики.

О централизации ИТ-инфраструктуры так или иначе говорили почти все докладчики. До сих пор ИТ-инфраструктура многих предприятий и банков - это «зоопарк» многочисленных и разрозненных программ и баз данных, серверов, сетей и т. д. Но, чтобы преобразование этого «зоопарка» в централизованную ИТ-инфраструктуру было успешным, предприятие должно обновлять/разработать свои стандарты для всех основных элементов ИТ-инфраструктуры, отметил Дмитрий Емелин , заместитель директора департамента сопровождения ИТ СК «Альянс». В этой компании в рамках оптимизации ИТ-инфраструктуры были обновлены стандарты для софта и оборудования, регламенты для оказания основных ИТ-сервисов и на этой основе реализован ряд ИТ-проектов: виртуализация серверов, в результате чего загрузка оборудования увеличилась более чем вдвое, и около 500 серверов освободилось, внедрение единой (вместо нескольких) системы мониторинга - время реакции на инциденты сократилось, модернизированы почтовая система и корпоративная сеть с повышением их производительности и защищенности, выполнено еще несколько проектов. Но наряду с таким проектами были реализованы и стратегические, с большой долей ИТ, проекты по централизации бизнес-процессов и созданию операционного центра.

Наверное, самым ярким примером централизации ИТ-инфраструктуры в финансовой отрасли является Сбербанк России. В конце прошлого года был сдан в эксплуатацию мегаЦОД Сбербанка в Южном речном порту, о котором на конференции Cnews рассказал Сергей Пегасов , управляющий директор блока ИТ Сбербанка России. Это первый в России центр обработки данных в финансовой отрасли, сертифицированный по уровню Tier III классификации Uptime Institute. Более 2000 серверных стоек размещено в машинных залах общей площадью 5000 кв. метров. Гарантируется время простоя за год не более 1,6 часа, коэффициент отказоустойчивости - 99,982%.

Этот мегаЦОД вместе с аналогичным мегаЦОДом в Сколково должен составить основу единой ИТ-инфраструктуры банка, заменяя десятки региональных ЦОДов. При этом совокупность стоимости владения ИТ-инфраструктурой должна быть снижена до $500 млн. в год, начиная с 2015 года.

В больших ЦОДах нужно использовать системы хранения данных с выдающимися характеристиками. Именно такую новейшую систему от компании EMC представил на конференции Денис Серов , руководитель направления технологического консалтинга EMC. Эта система может быть интересна банкам, обрабатывающим петабайты данных (1 петабайт - 1024 терабайт, 1 терабайт - 1024 гигабайт).

Оживленным получилось обсуждение выступлений Михаила Хургеса , директора по развитию бизнеса компании ServiceDirect, и Андрея Водолазского , начальника отдела системного администрирования НПО «Наука», об оптимизации затрат на печать документов. Здесь также возможна централизация: вместо множества небольших принтеров, которые используются и в домашних условиях, использовать мощные МФУ (многофункциональные устройства), специально разработанные для организаций. Другой способ - привлечение аутсорсера. При этом возможны различные варианты, включая лизинг печатного оборудования. При обсуждении был упомянут как наиболее масштабный такого рода проект Альфа-банка и компании Xerox.

Компании телекома, включая ведущие сотовые операторы, активно выходят на рынок аутсорсинга, предлагая как услуги в области коммуникаций, так и в области ИТ.

На конференции Cnews Денис Ирз , директор департамента новых технологий и проектов столичного филиала «Мегафона», рассказал о сервисах своей компании, которые она предоставляет корпоративным заказчикам на условиях аутсорсинга.

Основное предложение «Мегафона» - это ресурсы и услуги ЦОДов, подключенных к его транспортной сети, что позволяет более эффективно (чем при подключении к чужой сети) обеспечивать информационную безопасность оборудования, баз данных и сервисов заказчика. Ресурсы и услуги ЦОДов предоставляются как в обычном виде, так и виде частного облака (Private Cloud).

Наиболее сложный, но и наиболее перспективный, вид аутсорсинга, - это выполнение бизнес-процесса как внешнего сервиса. «Мегафон» предлагает как сервис бизнес-процессы «Оцифровка» (перевод документов с бумажных носителей в электронный вид), «Телепродажи» и Customer Care (соответственно, продвижение и продажа услуг клиента и организация 1-й линии помощи операторами ЦОВ «Синтерра»).

С презентациями докладов можно вскоре ознакомиться на cnews.ru в разделе

| 27.04.2015

Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.

Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?

В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских

Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?

Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.

То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?

Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.

Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?

Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.

Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.

Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?

Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.

Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?

Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.

Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?

Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.

Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?

Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.

Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?

Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.

Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?

Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.

Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?

Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.

Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?

Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.

Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?

У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.

И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?

На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.